TEAM Coaching – cum este când preiei o echipă nouă?

de Madi Rădulescu, Managing Partner MMM Consulting

Am lucrat de curând cu o echipă de management al cărei lider s-a schimbat. Destul de obișnuit în marile companii unde, poți aplica intern pentru un post, poți accesa un rol de lider la nivel regional sau global sau, poți veni dintr-o altă piață sau companie să conduci o echipă locală. Indiferent că vine un nou CEO, un CxO – lider al unei funcțiuni de business sau divizie, noul lider are nevoie de o perioadă de acomodare și de cunoaștere a echipei, de înțelegere a tipicului pe care și l-au stabilit în timp, felul în care lucrează, decid, soluționează sau dezbat, intră în conflict sau negociază, are nevoie să înțeleagă dinamica relațiilor, factorii de influență și, mai ales, are nevoie să înțeleagă ce anume aduce echipa din trecutul său și nu mai servește prezentul și viitorul pe care noul lider ar dori să-l creeze.

Ce-am auzit, în mod repetat în echipe, în prima sesiune de coaching de echipă în care m-au invitat să lucrez cu ei, a fost încercarea echipei de a liniști noul lider despre faptul că ei se cunosc bine între ei și au încredere unii în alții și asta este tot ce contează. De partea cealaltă, liderul le spunea în mod repetat… “…Mă bucur să aud asta. Țineți cont însă de faptul că voi nu mă cunoașteți pe mine și eu nu vă cunosc pe voi și, aici, trebuie să lucrăm împreună și să facem progrese…”.

De aici încep întrebările în legătură cu ce presupuneri ghidează această întreagă dinamică, care ar trebui să facă pasul către a lucra eficient împreună, cât mai curând?

La ce te poți aștepta când preiei o echipă nouă?

Dacă preiei o echipă care are un istoric, a avut un alt coordonator, șef, CEO, CxO de orice fel, adu-ți aminte că istoria lor este mai puternică decât prezența ta acolo și că sunt foarte multe lucruri din trecut, unele entuziasmante, altele dureroase sau sâcâitoare, care vor ieși la suprafață când te aștepți mai puțin dacă nu ai o anumită prezență și capacitate de observare și de înțelegere a ceea ce se întâmplă. Un nou conducător vine cu un mandat și cu un set de așteptări de la cei care i-au dat această sarcină și, în mod evident, dorește să obțină rezultate cu echipa sa, cât mai curând. Rareori îți permiți să îți iei prea multe luni la dispoziție, doar pentru acomodare, în dinamica de astăzi a mediului în care ne derulăm activitățile.

Sunt câteva aspecte importante pe care ar fi util să le urmărești în primele săptămâni, fără a avea aici o listă exhaustivă.

În primul rând ar fi interesant să observi tiparele echipei tale. Cum aduc în discuție anumite teme: relații între anumite departamente, accesul la resurse, relația cu regiunea sau cu cei de la global dacă ești într-o corporație multinațională, atitudinea legată de munca hibridă sau de lucruri complet de acasă versus întoarcerea la birou, felul în care pun problema în legătură cu volumul de muncă și nivelul de oboseală acumulată în ultimii ani. Aceste tipare pot spune multe despre mentalitatea echipei: sunt mai degrabă pozitivi și orientați către soluții sau au mai degrabă au tendința de a se plânge și se uită la tine ca la un salvator care a venit să le rezolve toate problemele din trecut? De foarte multe ori, un lider pune în practică întâlniri unu la unu în primele săptămâni pentru a avea ocazia să-I cunoască pe fiecare în parte. Este o practică foarte sănătoasă însă, în acest fel, este greu să-ți dai seama de dinamica reală deoarece fiecare vine cu propria perspectivă și îți va spune la început ceea ce se așteaptă că vrei să auzi sau, ceea ce-și dorește sa auzi. Crează ocazii în care să-i poți vedea la lucru, împreună, fără conducerea sau intervenția ta, pentru a identifica aceste tipare.

Un alt aspect important este leadershipul informal. Nu există echipă fără lider informal care influențează dinamica și uneori canalizează informația. Asta nu oferă mereu acces la toate aspectele realității echipei pe care o preiei. Leadershipul informal este extrem de bun în momente cu nevoie de mobilizare sau în momente în care este nevoie ca cineva să exprime și opiniile celor care sunt mai introvertiți sau mai puțin experimentați, să pună pe masă temele delicate sau să devină un agent al schimbării și un susținător al proiectelor de inovație. De multe ori, liderul informal devine succesor sau are potențialul de a prelua inițiativă și sarcini mai importante pentru că, are deja entuziasmul și energia împreună cu motivația de a-și asuma acest lucru. Dar poate fi și o capcană în leadershipul informal. Pentru noul conducător al echipei e important să dezvolte o relație sănătoasă și principială cu acest lider informal pentru ca echipa să nu perceapă că este tratată diferențiat sau să încerce să influențeze anumite decizii bazându-te pe faptul că, fiind la început, nu ai perspectiva de ansamblu.

Un al treilea aspect pe care aș dori să-l menționez este surprinderea momentului: desprinderea de trecut, echipa devine prezentă și disponibilă să înceapă să creeze alături de tine și să devină atentă și dornică să colaboreze pentru viziunea ta în legătură cu viitorul și cu modul de lucru. Am avut ocazia să văd foarte mulți lideri care au venit în noua echipă cu viziune foarte clară, și-au suflecat mânecile și s-au apucat de treabă. Realitatea însă a arătat că echipa nu cuplează imediat pentru că există o inerție și există atașamente personale față de propriul teritoriu sau față de modalitățile de lucru cu care oamenii s-au obișnuit. Oricât de seducătoare ar fi noua viziune sau noua propunere în privința colaborării, obiceiurile sunt mai puternice decât schimbarea.

Când este bine să înceapă un proces de team coaching?

Cum am detaliat și într-un articol trecut, dezvoltarea echipei cu sprijinul unui coach este un proces, nu un eveniment. La nivel de top management, pentru orice nou CxO sunt importante primele 100 de zile. Este ca un reper dezvoltat în timp și confirmat de bunele practici organizaționale deoarece, în primele trei luni are loc acest proces de cunoaștere și aliniere. Oamenii parcurg pașii către despărțirea de vechiul mod de lucru, se face trecerea la o nouă etapă de funcționare a echipei iar noul lider are ocazia să-și formulize, să-și afirme viziunea sa și să câștige aderență pentru implementarea acesteia. În aceste 100 de zile începe procesul de aliniere al echipei și, nu este vorba atât de o aliniere rațională la obiective și indicatori cât, mai ales, o aliniere emoțională, într-un nou fel de relații.

Experiența arată că un moment prielnic pentru a începe un proces însoțit de un coach este pe la jumătatea acestui interval de 100 de zile sau aproape de acest termen. Echipa a avut ocazia să aibă întâlniri individuale și să discute despre aspectele cele mai importante legate de obiective și începe procesul de acomodare, ceea ce poate fi anevoios.

Se aud, de multe ori, de la conducătorii care preiau echipe, observații de tipul: ”mai degrabă se plâng decât vin cu soluții!”, ”se iau la ceartă în ședințe și simt nevoia să intervin!”, ”sunt acolo frustrări mai vechi care se cer rezolvate!”, ”nu reușim să renunțăm la obiceiuri care este clar că nu sunt sănătoase!”, ”observ că nu deleagă și vin în ședințele noastre cu aspecte foarte operaționale!”, ”continua să repete într-una cum se făceau lucrurile în trecut!”. Și alte astfel de afirmații… Acestea sunt, de fapt, tiparele despre care vorbeam mai sus și, odată identificate, prezența și însoțirea echipei de către un coach crează premisele de a face posibilă ruperea lor și schimbarea în comportamente și tipare mai eficiente și mai productive pentru echipă.

Chiar dacă le-ați dat acest feedback pe baza observațiilor voastre, țineți cont de faptul că între echipă și noul lider există o relație formală de ierarhie. De aceea, asemenea unor copii cărora părinții le atrag atenția asupra unor comportamente nepotrivite, echipa ar putea fi tentată să nege prezența acestora și, fie să le continuie, fie să le suprime artificial. Un coach, extern și independent, prin observațiile pe care le oferă echipei și prin abilitățile sale sau anumite tehnici specifice, poate sprijini echipa să scoată la iveală și să devină deschisă să discute și să lucreze pentru a crește în eficacitate.

Când îți dai seama că începe etapa de aliniere?

Sunt două aspecte esențiale și simple, în același timp, pe care le puteți observa. Primul este momentul în care echipa începe să se uite, în mod consecvent, la soluții și viitor și mai puțin la obstacole și la greutățile pe care le întâmpină. Este un punct de turnură acest moment al disponibilității de a renunța la lucrurile pe care le descarcă din trecut, oricât de bun sau de provocator ar fi fost acesta.

Cel de-al doilea aspect este legat de atenuarea polarităților din echipă: dialogul dintre funcțiuni care în mod clasic se află în tensiune sau conflict devine constructiv, polaritatea între trecut și prezent dispare și, cum spuneam mai sus, oamenii încep să se orienteze mai degrabă către soluții și viitor. Polaritatea dintre echipă ca un întreg și tine, noul lider care nu a aparținut mediului lor, dispare sau se atenuează foarte mult și oamenii te tratează, în mod natural, ca fiind unul dintre ai lor. Acest fenomen se petrece și în cazul în care ai fost promovat din interiorul echipei.

Cum poți măsura progresul?

Schimbarea nu începe peste noapte și, o prima atenționare este că obiectivele pe care vi le fixați împreună cu echipa sunt obiective de progres despre felul în care lucrați și luați decizii împreună și nu obiective de business.

Progresul poate fi măsurat și prin indicatori mai puțin tangibili cum ar fi sentimentul de încredere exprimat de oameni în privința capacității de a ajunge la anumite rezultate, prin atmosfera care devine mai deschisă prin comparație cu starea prezentă. Pot fi, desigur, și indicatori tangibili precum durata ședințelor sau numărul membrilor care participă activ și au contribuții față de situația în care participau prin observare și nu prin implicare.

Indiferent ce alegeți să măsurați, procesul de aliniere are întotdeauna cele două componente: componenta rațională a definirii indicatorului și a înțelegerii de către toți membrii echipei că acel indicator este unul important pentru voi toți. Alinierea emoțională este necesară pentru ca echipa să susțină, în timp, observarea comportamentelor care o să vă spună că faceți un progres, să rămână disponibilă să ofere feedback în privința schimbărilor și să dorească să sărbătorească fiecare progres pe care îl faceți.

Cum faci echipă cu team coach-ul ales?

Un lucru important este să accepți că a lucra cu un team coach nu înseamnă ca acesta să servească agenda ta proprie, ci să lucreze în beneficiul întregii echipe. În momentul în care echipa simte că nu este un proces dedicat echipei, ci e menit să suplimenteze eforturile noului conducător de a convinge asupra unor obiective sau modalități de lucru, întregul proces rămâne în zona de politic și nu este unul eficient. Team coachingul poate scoate la iveală și aspecte legate de stilul tău de conducere, poate favoriza o formă de feedback la care să nu te aștepți de aceea, tu însuți trebuie să te pregătești și să vii în proces cu toată deschiderea și disponibilitatea de a cocrea, alături de echipă.

De multe ori, în acest parcurs, între întâlnirile de echipă, liderul are întâlniri de brief cu team coach-ul. Este nevoie de transparență în privința acestor întâlniri și a scopului lor pentru ca echipa să rămână încrezătoare în proces și să continue să fie deschisă la colaborare și construcție.

Un gând de final

Procesul de team coaching nu se finalizează odată ce am ieșit din sala sau din spațiul de lucru. Acesta continuă prin asumare, prin follow-up și prin punerea în practică a celor agreate, iar acest lucru nu este doar responsabilitatea liderului. Este un proces delegativ și conducerea lui, în timp, poate fi preluată de oricare dintre membrii echipei punând în practică cu adevărat încrederea și autonomia, doi termeni extrem de mult vehiculați dar, de multe ori, neutilizați.

Despre Madi Rădulescu

Madi Rădulescu, MCC, MBA, Managing Partner MMM Consulting. Este un facilitator, trainer și coach de echipă experimentat care adună peste 25 ani de experiență de lucru cu leaderi în companii mari, multinaționale. De peste 13 ani este coach executiv și în 2019 i-a fost acordat premiul Gold Coach Award conform Romanian L&D Industry, survey la care au participat peste 570 manageri și specialiști de resurse umane.

Este pasionată de dezvoltarea leaderilor, de impactul pe care îl poate crea dând acestora acces la perspective multiple, la propriile resurse, sprijinindu-i să iși asume rolul cu încredere întelegându-și propriile valori și credințe.

A obținut multiple certificări de coaching, management și leadership, este membru ICF – MCC – Master Certified Coach, cea mai înaltă acdreditare globală, consultant certificat pentru metodologiile Persona Global și PerformanSe și a derulat proiecte în multe țări Europene.