Un studiu realizat in companiile din Europa pune in lumina principalele provocari pe care le intampina specialistii in resurse umane si cristalizeaza planul de actiuni care trebuie adoptat de corporatii pentru a face fata recesiunii globale
HR Club (www.hr-club.ro), membru al Asociatiei Europene a Managementului Oamenilor (EAPM), prezinta studiul realizat de aceasta in colaborare cu firma de consultanta The Boston Consulting Group.
Dezvoltarea capacitatii de leadership, managementul talentelor si capitalizarea pe imaginea de brand a angajatorilor reprezinta principalele trei preocupari ale HR-ului romanesc in perioada crizei.
Acestea sunt doar cateva dintre rezultatele studiului “Creating people advantage in times of crisis” realizat in perioada noiembrie 2008 – ianuarie 2009 de The Boston Consulting Group (BCG) si de Asociatia Europeana a Managementului Oamenilor (EAPM) – al carei membru in Romania este Asociatia HR Management Club.
Studiul se concentreaza pe principalele preocupari ale managerilor de resurse umane in perioada actualei recesiuni economice si pe actiunile care trebuie intreprinse de conducatorii marilor corporatii pentru a preintampina efectele contractiei economice globale.
„Acest studiu este un instrument util, atat pentru directorii de resurse umane cat si pentru managerii generali, in gandirea strategiilor de dezvoltare pe termen lung si de raspuns la actuala situatie economica intr-un mod sustenabil” afirma Csaba Gergely, presedintele HR Club.
Dintre cele 21 de provocari identificate de specialistii in resurse umane din Europa, 7 sunt considerate critice in actualul context economic: managementul talentelor, dezvoltarea abilitatilor de leadership, planificarea strategica a fortei de munca, implicarea si motivarea angajatilor, evaluarea performantei angajatilor, managementul schimbarii si consolidarea unor organizatii centrate pe procese de invatare continua.
Conform studiului, spre deosebire de Romania, Bulgaria trebuie sa recupereze in privinta managementului talentelor si, mai ales, in lupta pentru transformarea departamentului de resurse umane intr-un partener strategic pentru managementul de varf.
Situatia Spaniei, a Italiei si a Frantei este similara cu cea a Romaniei. Capabilitatile corporatiilor din cele trei tari trebuie imbunatatite in zona managementului talentelor si a dezvoltarii abilitatilor de leadership.
„Concluziile studiului reconfirma prioritatile ce ar trebui sa stea la baza activitatii departamentelor de HR din orice companie si reafirma importanta strategica a contributiei acestora in depasirea prezentei perioade de criza. Nu intamplator managementul talentelor si dezvoltarea abilitatilor de leadership au iesit pe primele locuri. Crearea unei culturi a performantei si preocuparea sistematica pentru calitate sunt alte fatete ale acelorasi provocari strategice identificate in studiu” este de parere Sorin Faur, membru HR Club.
· Specialistii in resurse umane incearca sa reduca din costuri fara sa afecteze implicarea si eficienta angajatilor
Conform studiului, reducerea costurilor cu recrutarea, evenimentele interne, si bonusurile bazate pe performanta, sunt cele mai comune actiuni pe care le-ar intreprinde specialistii de HR (din cele 22 mentionate) pentru a echilibra costurile in perioada recesiunii.
Disponibilizarile bazate pe performanta individuala au crescut in mod semnificativ implicarea angajatilor si au eliminat simptomul de culpabilitate -“survivor guilt”- frica si frustratrea pe care o simt angajatii care raman, in momentul in care colegii lor sunt nevoiti sa paraseasca locul de munca.
De asemenea, recrutarea celor mai performanti angajati de la companiile concurente, are un impact sporit asupra modului in care a crescut implicarea angajatilor.
Mai mult de o treime dintre respondenti au fost de acord ca disponibilizarea angajatilor full-time este una dintre cele mai optime masuri de adoptat in timpul contractiei economice.
In Europa, industria de automotive a inregistrat cea mai mare rata de disponibilizari 46%, urmata de FMCG cu 45%, bunuri industriale 44% si IT&C cu 41%.
· Doua posibile scenarii de business pentru viitor: inot sau scufundare
Scenariul optimist esimeaza o revenire a profitului companiilor la nivelul initial. Pentru aceasta se impun solutii flexibile care sa micsoreze costurile. Intre acestea, renuntarea la angajatii temporari si eliminarea platii pentru orele suplimentare. Metaforic vorbind, “aceste companii sunt ca niste inotatori care sar de la trambulina, se scufunda, iar apoi ies la suprafata si continua sa inoate”, asa cum se arata in raportul EAPM/BCG.
In scenariul pesimist, compania isi va reveni, insa, pentru o lunga perioada de timp, nu va mai reusi sa atinga nivelul de crestere anterior recesiunii. Pentru a iesi din aceasta situatie, compania va apela la restructurari de personal. Inotatorul va ramane sub apa, in timp ce competitorii lui vor inota la suprafata.
· Planul de actiuni necesar companiilor pentru a gestiona criza si a se folosi de oportunitatile ei
Concluziile formulate in urma celor 90 de interviuri cu specialisti in resurse umane din peste 11 tari europene, au dus la cristalizarea unui plan de actiune concentrat pe 12 coordonate. Principalele prioritati ale planului au fost descrise de specialisti ca fiind:
Planificarea strategica a fortei de munca – companiile trebuie sa isi plieze forta de munca pe strategia de business prin utilizarea analizei de categorie a posturilor – determinata de fluxul de retentie si pensionare al angajatilor – si cererea de locuri de munca care este influentata de strategie si de productivitate.
Managementul performantei – munca in echipa, cooperarea si etica ar trebui sa fie pilonii care sustin cresterea afacerilor.
Implicarea angajatilor – in aceasta perioada in care motivatia angajatilor nu se mai poate face prin promovare si cresteri salariale, crearea unei culturi organizationale puternice, bazata pe disciplina si pe o comunicare empatica si directa cu liderii companiei, este cruciala.
Abilitatile de leadership – in perioada crizei, managementul superior trebuie sa ii sustina si sa ii pregateasca in mod adecvat pe lideri.
Managementul schimbarii – pentru ca o schimbare sa fie eficienta, este nevoie de rigoare, responsabilitati clare, de programe si de o evaluare obiectiva.
Comunicarea interna si externa – trebuie sa fie bazata pe mesaje strategice directionate catre stakeholderi.
{mosloadposition user10}
