Background
JetBlue este un brand puternic, infiintat de un lider carismatic – David Neeleman. Compania JetBlue este pozitionata drept o companie aeriana ce practica tarife scazute. Dupa ce a cunoscut culmile succesului, brandul JetBlue a revenit cu picioarele pe pamant. Cunoscut initial drept favorit atat in randul calatorilor, cat si in randul analistilor de pe piata bursiera, JetBlue a decazut brusc din gratiile acestora.
Prezentarea situatiei de criza
Compania aeriana JetBlue a suferit la jumatatea lunii februarie o situatie majora de criza, dupa ce o furtuna de gheata a lovit Estul Statelor Unite ale Americii. Compania a esuat in a reactiona prompt in fata acestei crize, din cauza unor probleme interne de comunicare. Noua avioane au fost blocate timp de peste sase ore pe aeroportul international JFK din New York. Aproape un sfert din zborurile programate ale companiei au fost anulate, chiar si cateva zile dupa incident, legatura cu 11 orase fiind totalmente intrerupta.
{viewonly=registered,special}Criza s-a declansat miercuri, 14 februarie, in momentul in care o furtuna de gheata a lovit estul Statelor Unite ale Americii. Cele mai multe companii aeriene si-au anulat zborurile imediat ce furtuna a fost anuntata. Ele au trimis calatorii acasa, reluandu-si programul la o zi sau doua dupa incetarea furtunii. Managementul companiei JetBlue a amanat acest lucru, sperand ca vremea se va imbunatati, avioanele vor putea decola si astfel isi va putea pastra profitul si consumatorii multumiti.
Dimpotriva, situatia s-a inrautatit zi dupa zi. Prin urmare, compania aeriana a declarat sambata noaptea ca cele 23% dintre zborurile care au fost anulate sambata si duminica vor fi anulate si luni. Starea de deruta s-a transformat in schimburi violente de replici intre consumatori si angajatii JetBlue, determinand compania sa apeleze la personalul de securitate. Revolta globala a clientilor a fost urmata de frenezia mediatica si prabusirea actiunilor la bursa.
Prima miscare a directorului executiv al companiei JetBlue, David Neeleman, a fost aceea de a da o declaratie in exclusivitate pentru New York Times. In cadrul acestei declaratii, el s-a aratat a fi “umilit si jignit” de comportamentul necorespunzator pe care l-a avut compania aeriana timp de aproape o saptamana. Neeleman a promis ca, pe viitor, JetBlue va plati penalitati consumatorilor sai, in cazul in care acestia vor fi blocati prea mult timp intr-un avion. Aceste compensatii vor implica alocarea unor fonduri suplimentare si vor afecta compania, dar sunt importante pentru a recastiga increderea consumatorilor. Neeleman nu a precizat insa daca aceste schimbari necesita si cresterea tarifelor companiei.
In zilele urmatoare, David Neeleman a recunoscut in cadrul unui interviu prin telefon faptul ca managementul companiei nu a fost suficient de puternic pentru a face fata situatiei. El a declarat ca situatia de criza in care se afla compania aeriana si care a condus la anularea a 1000 de zboruri in 5 zile a fost rezultatul unei probleme a sistemului de comunicare, care a dus la intreruperea legaturii cu pilotii si insotitorii de zbor, fiind agravata de sistemul de rezervari insuficient dotat.
Mai precis, furtuna de gheata a surprins o buna parte din personalul de 11.000 de piloti si insotitori de zbor ai companiei departe de zona in care acestia ar fi trebuit sa se afle pentru a putea dirija aparatele de zbor. In acelasi timp, compania nu dispunea de personal pregatit pentru a-i gasi si a le indica pozitia pe care ar trebui sa o ocupe.
Sistemul de rezervari a fost si el eclipsat, consumatorii nu au putut lua legatura cu agentii pentru a-si putea verifica zborurile. Este o situatie neobisnuita, tinand seama de faptul ca JetBlue numara aproape 2.000 de agenti de rezervari, in zona Salt Lake City. Majoritatea acestor agenti sunt femei care lucreaza de acasa. David Neeleman a declarat ca le va ajusta acestora contractul de munca, in asa fel incat sa includa ore suplimentare de munca in perioadele dificile.
David Neeleman a constatat ca, desi popularitatea companiei JetBlue in randul consumatorilor sai, datorata preturilor scazute, a crescut coplesitor de repede, nu acelasi lucru s-a intamplat si cu capacitatea sistemului de a face fata consecintelor negative declansate de vremea rea. El a sustinut ca unul dintre factorii care a contribuit la esecul companiei este tocmai structura operationala bazata pe pretul scazut.
Needeman a declarat ca la momentul declansarii crizei, compania dispunea de suficient personal dornic sa dea o mana de ajutor, insa acest personal nu era pregatit sa ajute. A existat un centru de control al crizei plin de oameni care pur si simplu nu stiau ce sa faca. Departamentul din cadrul companiei insarcinat cu localizarea pilotilor si insotitorilor de zbor si directionarea lor catre urmatorul zbor desemnat este mult prea mic pentru o companie de talia JetBlue. Compania si-a luat angajamentul de a pregati corespunzator, in perioada imediat urmatoare, 100 de angajati, care vor fi capabili sa lucreze in acel departament, atunci cand va fi nevoie.
Etapele gestiunii crizei
Raspunsul reprezentantilor JetBlue la situatia de criza in care s-a aflat compania este demn de a constitui un studiu de caz despre cum sa solutionezi o criza de PR. La fel ca si cazul Tylenol din anii ’80, “We’ll do it like JetBlue” este predestinat a fi strigatul de revenire al unui brand viitor lider.
In incercarea sa (reusita) de a gestiona neasteptata situatie, celula de criza a companiei JetBlue a urmat patru pasi importanti:
- 1. Recunoasterea imediata a greselilor si asumarea lor in mod public.
In asemenea situatii, brandurile au nevoie de un purtator de cuvant, care sa aplaneze situatia. Acest obiectiv nu va fi atins prin simpla emitere a unui comunicat de presa. Este nevoie de un lider cunoscut, in care publicul are incredere, care sa dea piept cu presa si sa isi asume responsabilitatea.
Prima actiune a lui David Neeleman a fost aceea de a lua legatura cu New York Times. Prima pagina a ziarului l-a citat pe David Neeleman ca simtindu-se “umilit si jignit” din cauza problemelor inregistrate in cadrul operatiunilor aeriene. O miscare bine gandit. In continuare, David Needleman a dat declaratii pentru majoritatea canalelor media din oras. Scuzele venite direct din partea reprezentantului principal al companiei au fost bine primite de catre publicul consumator.
- 2. Revenirea cu o noutate
Dupa cateva zile, toate aceste scuze ale lui David Needleman incepeau sa devina insuficiente. Se putea crede ca acesta incearca sa salveze situatia financiara a companiei, si nu credibilitatea brandului in fata consumatorilor. Prin urmare, dupa scuzele de rigoare, compania aeriana trebuia sa aduca o noutate.
JetBlue a facut acest lucru instituind o declaratie a drepturilor consumatorilor, prin intermediul careia compania promite compensarea calatorilor in cazul intarzierilor zborurilor. Un alt pas bine gandit!
- 3. Intreruperea publicitatii
Cea mai mare greseala pe care o fac companiile aflate in situatie de criza este folosirea publicitatii in incercarea de a-si salva reputatia. Un exemplu in acest caz este lantul de fast-food-uri Taco Bell, care, in urma scandalului declansat de contaminarea produselor sale alimentare cu bacteria E.Coli, a investit sume enorme in ad-uri care sustineau ca mancarea produsa sub brandul Taco Bell poate fi consumata in siguranta. Nimic mai gresit, pentru ca publicul nu are incredere in mesajele de acest gen.
Publicitatea este eficienta atunci cand se doreste transmiterea rapida a unui mesaj catre consumatori. Insa ii lipseste credibilitatea. Din acest motiv publicitatea nu este niciodata un mod eficient de a educa sau de a calma consumatorii.
Cea mai potrivita actiune este aceea de a stopa publicitatea pe durata perioadei de criza. Orice tip de publicitate care ruleaza in aceasta perioada va fi perceput negativ de catre public. Practic, va fi instrumentul prin intermediul caruia problemele companiei vor ramane in mintea consumatorului. Chiar daca transmite pur si simplu parerea de rau a companiei pentru problema creata, este putin probabil sa aiba un efect pozitiv.
- 4. Asteptarea
Cel mai bun medicament pentru orice criza de PR este timpul. O data cu trecerea timpului, oamenii sunt dispusi tot mai mult sa dea uitarii cele intamplate, sunt dispusi sa ierte, in cazul in care compania nu da din nou gres. O data cu trecerea timpului, tot ceea ce ramane in mintea consumatorului este mesajul brandului. Daca brandul este puternic, va reusi sa supravietuiasca. Tylenol a reusit acest lucru, va reusi si JetBlue.
Urmand exemplul JetBlue, respectand cei patru pasi de gestionare a crizei, un brand puternic va reusi sa supravietuiasca in fata oricarei situatii delicate. {/viewonly}
{mosloadposition user10}
