de Steen Jakobsen, Chief Investment Officer la Saxo Bank
Mintea omului nu acceptă ușor schimbările. Suntem programați să ne simțim în siguranță, ca într-o cutie, și să evităm confruntările. Este unul dintre motivele pentru care nu numai că e bine să avem parte de o criză, dar e și necesar. Ne uităm la Europa și SUA și știm că putem susține schimbarea numai trecând prin criză, iar schimbarea vine când e provocată de o necesitate autentică, nu de o simplă dorință.
Ironia face ca, într-o criză, să fim mult mai eficienți, să muncim și să inovăm mai mult, să fim mai capabili să creăm performanță sub deviza “mai puțin înseamnă mai mult”. În perioade de creștere suntem, din contră, mai neatenți la riscurile pe care ni le asumăm, și luăm decizii proaste mai ales în vremuri de bunăstare și succes personal.
Aceste reguli simple se aplică Sudului Europei și noilor provocări la care este supus. Grecia, Spania și Portugalia sunt democrații tinere – s-au născut abia în anii ’70 din apusul unor dictaturi. Acum sunt în pragul maturității, iar odată cu această schimbare apare responsabilitatea.
Când începem să ne maturizăm, ne preocupă tot mai mult viața noastră, responsabilitățile, ziua de mâine. Văd țările din Club Med ca pe un grup de tineri talentați care încă nu și-au atins potențialul maxim și care trebuie să înțeleagă, totodată, că perioadele în care puteau să se distreze și să bea o noapte întreagă, iar a doua zi să fie ‘fresh’, sunt demult apuse. Club Med trebuie să-și găsească propria cale către schimbare. Șomajul printre tineri și sectorul public în derivă fac ca banii din investiții și din inițiativele private să se piardă inutil.
Lucrurile au mers bine, chiar prea bine din 1999, când a fost introdus EURO, până în 2008, când a început criza. Țările din Club Med beneficiau de ratingul ieftin al creditelor acordate de Germania. Asta se traducea prin dobânzi mici, artificiale, pentru finanțarea guvernelor care cheltuiau în exces și care își permiteau stimulente, din moment ce poziția lor era relativ solidă (și ieftină) în acel început de criză. Între timp, investitorii majori în datoriile acestor țări – băncile și fondurile de pensii – au avut suficient cash pentru a diminua impactul dobănzilor tot mai ridicate ale finanțărilor.
Acum, în al cincilea an de criză, Club Med (dar și alte guverne) nu poate extinde stimulentele fiscale, din moment ce cheltuielile au depășit posibilitățile. Aici intervine criza în mod favorabil. Odată ce motorul macroeconomiei s-a oprit, e momentul ca microeconomia să preia sarcina și să creeze rețete de succes în zona SMB-rilor. Toate țările care au avut creștere pe termen lung și o economie de succes au construit totul pe seama sectorului SMB și a accesului acestuia la creditare. Dacă rezolvăm asta, înaintăm doi pași pe calea cea bună.
Cele mai bogate națiuni din lume – Elveția, Singapore, Danemarca, Suedia și Germania – au un segment SMB foarte bine dezvoltat. Un studiu UE arată că “țările nordice bogate” au un procent majoritar de joburi în sectorul SMB: 63-66%. Mai mult, 85% din joburile create între 2002 și 2010 au fost create de companiile mici și mijlocii. Europa trebuie să îmbrățișeze modelul acesta, dacă vrea să-și reducă dependența de stat. De fapt, aceasta este provocarea cea mai importantă: echilibrarea beneficiilor guvernamentale. Acolo trebuie să intervină schimbarea în țările membre Club Med.
O criză implică întotdeauna o perioadă de revenire în V, unde creșterea evoluează exponențial după ce ne-am lovit de pragul de jos. Așadar, avem nevoie de criză pentru a reporni economia. Putem privi asta ca pe un incendiu care arde copacii vechi și fertilizează pădurea pentru generațiile următoare de puieți.
Noile începuturi fac parte din istorie; deocamdată, modelul “pe încercate” este cel mai bun modus operandi pentru a obține îmbunătățiri. Spania, ca națiune, a intrat în faliment de 13 ori până acum, așa că istoria ne arată cum țările oscilează ca un pendul între exces și austeritate, între criză și creștere. Totul face parte din acest ciclu, însă modul diferit în care reacționăm dictează dezvoltarea unei națiuni.
Dinamica unei crize ne spune cum funcționează – mai jos găsiți diagrama unei crize așa cum o văd eu (fără modestie o voi numi modelul Jakobsen al crizei)
Orice guvern va începe prin a nega faptul că se află într-o criză. În faza de negare, autoritățile vor susține că situația este temporară, provocată de factori externi. Politica de răspuns este, de obicei, să fie create deficite bugetare (Europa 2008 – 2010).
Steen Jakobsen, Chief Investment Officer, Saxo Bank
Steen Jakobsen are peste 25 de ani de experienţă în domeniul tranzacţionării de proprietăţi şi investiţii alternative. În 1989, după finalizarea studiilor economice la Copenhagen University, şi-a început cariera la Citibank N.A. Copenhagen, de unde s-a mutat la Hafnia Merchant Bank ca Director, Head of Sales and Options. În 1992, s-a alăturat echipei Chase Manhattan din Londra având funcţia de vice-preşedinte, Head of Scandinavian Sales, iar apoi grupului Chase Manhattan Proprietary Trading. În 1997, a ocupat poziţia de Global Head of Trading, FX and Options la Christiania (în prezent, Nordea) în New York până când s-a alăturat echipei UBS din New York, în 1999, ca Director Executiv al Global Proprietary Trading Group.
Steen s-a alăturat echipei Saxo Bank în anul 2000. După o scurtă absență de doi ani, timp în care a ocupat poziția de Chief Investment Officer la Limus Capital Partners, s-a întors la Saxo în anul 2011 pe poziția de Chief Investment Officer.
