de Madi Rădulescu, Managing Partner MMM Consulting
În articolul lunii ianuarie abordam tema gândirii independente… vă invit la perspectiva gândirii în comun, de construcție a scopului, a obiectivelor comune, a modului de acțiune comun într-o echipă.
În foarte multe organizații echipele nu sunt chiar echipe, adică se află de multe ori sub umbrela administrativă a unui lider, însă nu simt că acționează pe principiile unei echipe reale, cu un scop comun, cu activități interdependente.
În realitate, chiar dacă multe dintre activitățile lor sunt independente și pare că nu depind direct unii de ceilalți în obținerea rezultatelor, există foarte multe arii de interdependență în care gândirea comună și un scop comun ar putea face diferența. Mă gândesc, de exemplu, la felul în care se raportează la oameni, la cariera lor, la felul în care ar putea crea multidisciplinaritate și creșterea retenției. O altă arie comună este aceea a brandului echipei în interiorul organizațiilor, mai ales în companiile mari și foarte mari în care ai nevoie de vizibilitate, mai ales dacă ești într-o funcție suport. Un alt scop comun ar putea fi dat de creșterea ca entitate în legătură cu indicatori mai abstracți cum ar fi: claritatea sau rapiditatea cu care pot livra informații către nivelul superior de care depinde munca fiecăruia în parte și de găsirea unei modalități de coordonare, de măsurare a performanței comune și de feedback.
Foarte multe dintre echipele cu care lucrez sunt în modul “acțiune”: fără prea multă reflecție asupra cauzelor lipsei de eficacitate sau de înțelegere a felului în care pot fi ajustate procesele de sprijin între membrii echipei abordează fiecare problemă care apare cu întrebarea ”cum să facem…?”. Până la ”a face” mai sunt câțiva pași de parcurs în care perspectivele cumulate ale membrilor ar putea conduce la căi de acțiune mult mai bine puse la punct și mai eficiente. Pentru că presiunea din business ne face să fim obsedați de eficiență și scăpăm din vedere eficacitatea.
În privința eficacității unei echipe, sunt câteva modele de structurare a abordării atunci când pornesc cu o echipă la drum, în team coaching, care îmi plac. În etapa de diagnoză inițială, când stau de vorbă și cunosc fiecare membru al echipei cu care urmează să lucrez, încerc să înțeleg care ar fi modalitatea cea mai potrivită pentru ei de a aborda temele care îi preocupă.
Un lucru important pe care trebuie să-l știți atunci când alegeți să lucrați cu un coach executiv într-un proces de transformare al echipei voastre într-o echipă reală, este că nu coachul este cel care fixează obiectivele procesului de devoltare, ci echipa. Este o parte surprinzătoare pentru multe echipe deoarece au impresia că angajează un expert care să le spună lor ce să facă, pe baza faptului că în meseria noastră întâlnim multe echipe și lucrăm în multe organizații și, în consecință, știm cu siguranță ce ar fi potrivit. Însă dezvoltarea unei echipe pentru a deveni o echipă reală nu are nevoie de un expert. Are nevoie de un spațiu de gândire pe care să învețe să-l dezvolte și să-l mențină și pe care să îl translateze apoi în practica curentă, făcând explicite interdependențele lor și felul în care se bazează unii pe ceilalți pentru a obține rezultate mai bune. Uneori echipa nu vede motive pentru care ar împărtăși mai multă informație unii cu ceilalți sau și-ar cere părerea unii altora despre cum o pot scoate la capăt cu anumite provocări. Pot afirma, pe baza observațiilor și a experiențelor cu diferite echipe, că liderii lor văd această nevoie, o resimt în momentul în care lucrează în echipa de board sau se prezintă în fața clienților. Sunt și ei prinși în capcana lui ”a face!”, și nu creează acel spațiu în care ”stăm și ne gândim împreună!”.
Ședințele de echipă sunt de cele mai multe ori văzute ca un moment limitat în timp în care membrii echipei se informează unii pe ceilalți despre statusul anumitor probleme, uneori găsesc arena potrivită de a evidenția toate blocajele pe care le au, de a sublinia că ”altcineva este de vină” sau de a face un pic de politică și influență pentru a obține ceva mai multe resurse și vizibilitate. Cum ar fi dacă ședințele de echipa ar deveni un spațiu de gândire în care gândirea independentă, despre care vorbeam în articolul trecut, ar funcționa și ar construi de la etapă la etapă soluții noi la care fiecare să simtă că are o contribuție?
Am definit gândirea independentă ca fiind abilitatea de a analiza situațiile prin propriul set de criterii și de valori, de a lua decizii utilizând propria judecată evitând astfel nevoia de conformare și de validare din partea opiniei publice (echipă, șefi etc.) chiar dacă uneori e nevoie să îți asumi riscul de a fi nepopular, de a merge împotriva ideii majorității sau de a fi văzut ca fiind diferit.
Existența gândirii independente într-un spațiu de gândire transformă orice dezbatere într-o căutarea celei mai bune soluții, transformă orice conflict interpersonal într-o dezbatere a problemei și a ideilor din jurul acesteia, transformă orice influență pentru resurse într-o soluție de utilizare a sinergiilor și de eliminare a pierderilor de proces, fie că acestea sunt pierderi de timp, de muncă făcută de două ori, de emoții risipite în conflicte și tensiuni interne sau chiar risipă de materiale…
Dacă în privința fiecărui membru al unei echipe, esențial în echipele de conducere, este sănătos ca fiecare să treacă printr-un proces de punere sub semnul întrebării a convingerilor și modalității uzuale de luare a deciziilor, la nivelul unei echipe pentru a deveni eficace, cu ajutorul unui coach executiv, este important să se facă o trecere în revistă a tuturor ipotezelor și presupunerilor de baza cărora funcționează această echipă.
De exemplu, în multe echipe se pleacă de la presupunerea că dacă nu ești un specialist și un expert în aria de acțiune a unui coleg din echipa managerială, nu ai niciun motiv pentru care să ai o contribuție sau observație la felul în care se fac lucrurile în acea parte de business. Numai că este o afirmație care este valabilă în foarte puține cazuri, poate doar acolo unde trebuie luate decizii extrem de specifice sau pe baza unor informații extrem de riguroase detaliate, dar acestea sunt mai degrabă decizii tehnice. Echipa se adună la un loc pentru a se uita împreună la viitor și pentru a găsi soluții pentru companie de a munci mai ușor și cu rezultate mai bune, făcând față constrângerilor. Deci, are nevoie de un spațiu de gândire.
Cum să creăm un spațiu de gândire pentru echipa noastră?
Nevoia prezenței unui coach este tocmai aceea de a sprijini echipa să învețe să formeze acest spațiu și să-l mențină. Spațiul acesta de gândire colectivă și crearea timpului de gândire colectivă sunt puse foarte mult sub presiune de dinamica de zi cu zi a unui business și un lider se găsește de foarte multe ori în situația de a compromite obiectivul pe termen mai lung și anume eficacitatea și crearea unei echipe puternice în fața presiunilor și priorităților pe termen scurt, provenite din stingerea diverselor incendii sau schimbarea adhoc sau dorința pentru obținerea unor rezultate de multe ori nerealiste. Așa că, cineva care nu face parte din sistem și care poate fi obiectiv și ferm în a genera acest context, accelerează foarte mult pașii către o echipă reală.
O autoare extraordinară care a studiat o multitudine de echipe care au reușit să creeze acest spațiu de gândire colectivă este Nancy Klein. Cartea sa ”Time to Think” ne indică cele 10 caracteristici ale unei echipe care știe să beneficieze de un spațiu de gândire:
1. Atenție – oamenii învață și reușesc să se audă unii pe ceilalți și să se asculte fără întrerupere, arătând permanent interes față de ce are de spus colegul său de echipă.
2. Egalitate – un aspect adeseori încălcat în echipe care consideră că unele roluri sunt mai importante decât altele și că unii membri sunt superiori altora. O echipă reală consideră că fiecare membru al echipei are o capacitate egală de gândire și dorește să beneficieze de ea.
3. Abordare relaxată – detașarea de acel simț al presiunii existent în viața de zi cu zi în momentul în care ne aflăm în acest spațiu de gândire, în așa fel încât să dăm voie creativității și perspectivelor multiple să construiască unele pe celelalte. Punem în parcare urgentele pentru circa o oră și jumătate, poate o jumătate de zi.
4. Apreciere – oamenii gândesc și sunt încurajați să gândească atunci când știu că sunt apreciați.
5. Încurajare – evitarea competiției între gânditorii din echipă. Într-o echipă reală, este important să punem cap la cap gândurile și ideile noastre și nu să le comparăm în permanență.
6. Captarea emoțiilor – într-un spațiu sigur de gândire oamenii știu că își pot exprima emoțiile în așa fel încât să poată rămâne autentici și vulnerabili, adică să spună ce gândesc.
7. Căutarea informațiilor relevante – cu cât aducem în spațiul de gândire informațiile care sunt necesare pentru o decizie bună, cu atât oamenii se vor simți încurajați să construiască și nu să se apere sau să caute vinovați.
8. Utilizarea diversității – în fiecare echipă există o multitudine de experiențe de viață care nu sunt vizibile dar care aduc o bogăție de perspective și creează o identitate a grupului care duce la asumare.
9. Întrebările incisive – întrebările care ne permit să punem sub semnul întrebării ipotezele și asumpțiile existențe și să scoatem la iveală fie elefanții din încăpere fie elementele care reduc din eficacitatea și eficiența echipei.
10. Un loc care să favorizeze gândirea – un loc în care să nu te pitești după locul tău de la masă și după scaunul pe care-l ocupi. Un loc în care impozanta masa de ședință să nu fie o ancoră fizică care să alimenteze defensivitatea. Un loc care să inspire membrii echipei să contribuie și nu să demonstreze ceva. Un loc care să permită egalitatea.
Citiți și celelate articole dedicate Coachingului Executiv pe care le-am publicat în 2022 și care conturează mai bine, pentru cei care nu au avut o astfel de experiență, beneficiile și oportunitățile pe care le aduce parteneriatul prin coaching
Despre Madi Rădulescu
Madi Rădulescu, MCC, MBA, Managing Partner MMM Consulting. Este un facilitator, trainer și coach de echipă experimentat care adună peste 25 ani de experiență de lucru cu leaderi în companii mari, multinaționale. De peste 13 ani este coach executiv și în 2019 i-a fost acordat premiul Gold Coach Award conform Romanian L&D Industry, survey la care au participat peste 570 manageri și specialiști de resurse umane.
Este pasionată de dezvoltarea leaderilor, de impactul pe care îl poate crea dând acestora acces la perspective multiple, la propriile resurse, sprijinindu-i să iși asume rolul cu încredere întelegându-și propriile valori și credințe.
A obținut multiple certificări de coaching, management și leadership, este membru ICF – MCC – Master Certified Coach, cea mai înaltă acdreditare globală, consultant certificat pentru metodologiile Persona Global și PerformanSe și a derulat proiecte în multe țări Europene.
