de Madi Rădulescu, Managing Partner MMM Consulting

Ne place sau nu, foarte mulți conducători de la nivelul de vârf al organizației sunt menținuți într-un spațiu foarte operațional din cauza schimbării priorităților într-un ritm alert. Existența incertitudinilor și ambiguităților îi țin permanent într-un status de căutare și soluționare a problemelor curente mai degrabă decât într-un spațiu de gândire pe termen mai lung, al adaptării și transformării organizației lor.

Există o mare diferență între a fi un lider strategic și un lider operațional. Ambele sunt importante, dar au funcții diferite și necesită un bun mod de gândire și o mentalitate diferită. Cunoașterea diferenței dintre cele două și a ceea ce presupune fiecare dintre ele este importantă pentru ca orice lider care dorește să își dezvolte organizația să poată baleia între cele două. Nu ar avea sens să aducem argumente pro și contra fiecărui tip de conducere, mai degrabă vă invit să ne uităm la provocările celor care conduc din echipele de board de a aborda o mentalitate mai degrabă strategică decât una operațională și de a delega într-o proporție cât mai mare managementul operațional către mijlocul organizației.

Ce ne ține în afara spațiului strategic?

Nevoia de utilitate

Managementul operațiunilor, care acoperă coordonarea proceselor de afaceri zilnice, produce rezultate imediate pe care le poți observa în eficiență, calitate, livrarea de produse sau servicii și care, pare să rezolve inconvenientele disfuncționalităților create de comportamentul oamenilor, de lipsa resurselor, de lipsa înțelegerii priorităților, de atitudinea celor implicați sau de capacitatea echipelor de a colabora. Iluzia salvării organizației, sentimentul de responsabilitate și de utilitate pe care îl au majoritatea liderilor în momentul în care sar cu soluții sau cu intervenții pentru rezolvare, pentru că ei știu și pentru că la autoritatea poziției lor oamenii reacționează mai rapid, sunt unele dintre cauzele cele mai frecvente care fură practic timpul acestor oameni. Acest timp ar putea fi alocat mai degrabă dezvoltării managerilor de la mijlocul organizației și pregătirii pentru viitor pentru a putea face față acestui ritm de foarte multe ori haotic. Doar că, cele din urmă presupun un tip de muncă și de perseverență pentru care oamenii de business nu se simt întotdeauna pregătiți, iar rezultatele sunt mai greu de definit și de măsurat și durează mult mai mult. Un cerc vicios pe care doar liderii care lucrează consecvent și conștient cu ei înșiși îl pot rupe…

Deoarece, conducerea afacerii nu este responsabilitatea exclusivă a celor care se află la nivelurile superioare ale ierarhiei, este o activitate la care poate lua parte oricine este interesat de succesul unei organizații și implicarea angajaților în conducere este o modalitate eficientă de a contribui la creșterea succesului și a moralului unei companii. Aceasta solicită atât abilități care pot fi învățate cum ar fi delegarea, dar mai ales necesită încredere în potențialul oamenilor ceea ce înseamnă un anumit tip de mentalitate.

Nevoia de competență

Fiecare ființă umană are această nevoie de a ști că este competent, că face bine ceea ce face. De aceea atâta nevoie de validare. La vârful organizațiilor devine cumva implicit că oamenii ajung să ocupe acele posturi pentru că se pricep și înțeleg mai bine riscurile, constrângerile și provocările și, în consecință, se presupune că ei ar trebui să aibă și soluțiile. Este un tip de presiune care apare din anumite convingeri că poziția de senior lider se justifică mai puternic dacă cei care îl ocupă pot genera soluții la absolut orice. ”Ar trebui să știe că de aia e director!” sau, în oglindă, ”Normal că mă implic, oamenii așteaptă de la mine să le dau o soluție!”. Un alt cerc vicios care menține oamenii de la vârful organizației cu pregătirea și înțelegerea cea mai profundă a business-ului într-o zonă în care sunt supra competenți sau, dimpotrivă, într-o zonă în care nemaifăcând munca de zi cu zi nu mai sunt deloc competenți pe chestiuni tehnice.

La vârful organizației nevoia de competență se schimbă dramatic către dezvoltarea capacității de abstractizare și conceptualizare, de observare a tiparelor organizaționale, în comportamentele oamenilor, în luarea deciziilor, în soluționarea tensiunilor sau în abordarea riscurilor și a provocărilor. Aspecte care nu au cum să se vadă de la nivelul celor implicați la mijlocul organizației sau la baza acesteia. Așa cum, la nivelul echipei de top management, liderii nu sunt întotdeauna conștienți de tiparele lor de a funcționa și se îndepărtează de eficacitate. Și aici vine nevoia de a lucra cu cineva din exterior, un team coach pregătit să joace acest rol de observator independent.

Nevoia de control

În privința nevoii de control nu cred că este mai mult prezentă la nivelul echipelor de top management față de managerii operaționali sau cei de la mijlocul organizației. Suntem oameni, iar managementul oricărei companii presupune asumarea de responsabilități care se transformă în mize personale: legate de obiectivele personal asumate, de imaginea proprie, de beneficii și recompense, de potențialul parcurs de carieră. Poate și altele.

Dacă ne uităm la cele mai frecvente tipuri de arii de management operațional, ele pot include:

• Gestionarea stocurilor: Urmărirea și gestionarea nivelului stocurilor, comenzile de noi consumabile, materii prime sau piese de schimb și coordonarea cu furnizorii.
• Furnizarea de produse sau servicii: Asigurarea livrării la timp, gestionarea logisticii și monitorizarea calității produselor sau serviciilor.
• Managementul financiar: execuția bugetară, contabilitatea, facturarea și raportarea financiară pentru a menține responsabilitatea și transparența fiscală.
• Managementul producției: panificarea producției, controlul calității, optimizarea proceselor și supravegherea producției sau a furnizării de servicii.
• Asigurarea calității: punerea în aplicare a măsurilor de control al calității, monitorizarea standardelor și luarea de măsuri corective, dacă este necesar.
• Managementul conformității și al riscurilor: asigurarea conformității operațiunilor comerciale cu standardele legale, de reglementare și etice și gestionarea riscurilor potențiale.
• Managementul tehnologiei informatice și al digitalizării: supravegherea infrastructurii tehnologice, întreținerea sistemelor și implementarea de software sau hardware nou, dacă este necesar, automatizări.
• Planificare și execuție strategică: alinierea activităților zilnice cu obiectivele organizaționale, monitorizarea progresului și efectuarea ajustărilor necesare.
• Coordonarea vânzărilor și furnizorilor: gestionarea echipei de vânzări și a relațiilor cu furnizorii, negocierea contractelor și asigurarea faptului că bunurile și serviciile sunt primite conform termenilor.
• Analiza și raportarea datelor: colectarea, analiza și prezentarea datelor pentru a contribui la luarea deciziilor, monitorizarea performanțelor și atingerea obiectivelor de afaceri.

Numai dacă ne uităm la această listă, percepem imediat complexitatea și multitudinea de surse de potențiale probleme de care managerii de la vârful organizației au tendința de a se ocupa, ducând astfel întreaga lor atenție într-o zonă care este mai degrabă despre repararea trecutului și managementul prezentului, nemairămânând timp și atenție aproape deloc pentru gândirea viitorului. În orice caz, nu la viitorului pe termen lung și eventual al unui viitor care se rezumă la ceea ce este cât de cât inteligibil, adică următorii doi-trei ani. Mai mult, prin competența și eventuala lor rapiditate în soluționare intră în concurență cu competențele echipelor lor, reducându-le astfel șansa de a fi expuse și de a se dezvolta, reducând nivelul de delegare absolut necesar pentru a elibera timp strategic și energie pentru abordarea unor teme de mai mare importanță și complexitate decât cele operaționale.

Cum ne întoarcem și ne menținem în spațiul strategic?

Într-o organizație care funcționează bine, atât conducerea operațională, cât și cea strategică sunt esențiale. Liderii operaționali se asigură că organizația funcționează fără probleme în fiecare zi, în timp ce liderii strategici se asigură că organizația se îndreaptă în direcția corectă pentru un succes pe termen lung.

Cele două perspective ale leadership-ului se combină de cele mai multe ori. Pentru eficacitate, însă, ele trebuie ținute separate în momentele conceperii și gândirii strategiei pe termen lung. Adică, este nevoie de un timp și de un spațiu dedicat gândirii viitorului și transformării organizației.

Ca să folosesc o metaforă, imaginați-vă că vă propuneți împreună cu un grup de prieteni să urcați pe Kilimanjaro. Aveți și intenția, și ambiția să ajungeți până sus, ați făcut cumva rost de resursele necesare unei astfel de inițiative, aveți grupul de prieteni cu care puteți pleca în această călătorie și pe care vă bazați. Adică, toate ingredientele unei reușite. De multe ori, amânăm această călătorie pentru că, pur și simplu, suntem prea ocupați să facem rost de resursele de care ne imaginăm că avem neapărată nevoie și nu mai alocăm timp antrenamentului pentru călătorie: forma fizică și mentală, menținerea emoției pozitive și a entuziasmului în legătură cu scopul.

Paralela pe care o putem face este că, alături de echipa de top management, un lider poate imagina această călătorie a organizației către un scop atât ambițios cât și care să aducă bunăstare și plăcere oamenilor, în efortul de a obține acele rezultate.

Însă, fără exercițiul recurent și riguros de a ne întoarce la verificarea statusului (fără a intra în detalii) și la menținerea atenției către viziune, efortul perceput devine mai mare decât atractivitatea scopului. Mintea noastră începe să proceseze mai degrabă obstacole și lipsă de resurse decât să evalueze progresul pe care îl putem face în fiecare zi și nu mai canalizează energia. Ne desprindem de viziunea inițială și ne găsim utilitatea, justificându-ne competența În intervenții nenecesare și ne alimentăm nevoia de control, în munca de zi cu zi.

Cheia de a rămâne într-un spațiu strategic este desemnarea acestuia și vizitarea acestui spațiu cu rigurozitate: pentru ritmul schimbărilor actuale o întâlnire strategică la fiecare 2 luni devine o disciplină de format. În timpuri mai stabile, bunele practici permiteau o întâlnire bianuală sau trimestrială, însă accelerarea schimbărilor și influențele mult mai puternice venite din mediul extern fac ca timpul necesar exercițiilor strategice să crească.

Ce poate include acest spațiu strategic?

Acest spațiu strategic include nu doar definirea inițială a viziunii și a misiunii generale a unei organizații sau alinierea viziunii locale cu cea a grupului, ci și validarea recurentă, cel puțin o dată pe an a faptului că tot ceea ce se întâmplă în exteriorul companiei și în interiorul acesteia permite organizației să își păstreze drumul către scopul definit.

În general, viziunea este o formulare abstractă și chiar și managerii de la vârful organizației au nevoie de mai multă concretețe pentru a își canaliza eforturile liniilor de business pe care le coordonează, de aceea un exercițiu strategic sănătos este definirea unei viziuni executive pe trei până la cinci ani din care echipa de top management să poată elabora strategii, sisteme și structuri pentru a realiza viziunea și misiunea agreate. Dar și sisteme sociale integrate în mod eficient și care răspund atât nevoilor clienților, cât și ale angajaților. Acestea din urmă presupun de cele mai multe ori schimbarea culturii organizaționale care ia timp fiind direct legată de revizuirea valorilor și a normelor de interacțiune socială, de antrenarea unor competențe sociale sau digitale.

Ce este neglijat în acest spațiu strategic, sau considerat implicit, este scopul echipei care, de cele mai multe ori, este în umbra scopului organizației și membrii echipelor strategice se îndepărtează, uită sau nu au claritate în privința scopului lor.

Definirea scopului echipei este esențială pentru canalizarea energiei acesteia în perioade importante, sau pe intervale relevante de timp. Scopul unei echipe strategice este, de obicei, să mențină o gândire din elicopter, să evalueze complexitatea riscurilor și potențialele consecințe neintenționate care ar afecta strategia pe termen lung sau relația cu stakeholderii importanți, scopul acestei echipe este de a lua decizii pe care eșaloanele de la mijlocul organizației în lipsa viziunii de ansamblu nu au cum să le ia, să decidă asupra oportunităților de dezvoltare a businessului, abordarea altor piețe, momentul lansării unor produse sau servicii noi, achiziția sau vânzarea de companii, politicilor legate de oameni, recompensare, decizii financiare care afectează întreaga organizație, ce și cum se comunică în afara organizației.

Pentru deprinderea acestei abilități de a rămâne într-un spațiu strategic puteți alege să apelați la serviciile unui coach de echipă profesionist. Intervenția acestuia poate fi un mix de facilitare a dialogului, oferirea de observații în privința felului în care echipa lucrează și reușește să-și canalizeze ideile către găsirea unui mod de lucru eficace, menținerea unui spațiu colaborativ printr-o prezență echilibrată, punerea în valoare a punctelor tari ale echipei și modelarea unor comportamente care ulterior pot fi utile modului de lucru în acest spațiu strategic.

Căutați să aflați mai multe despre modul în care puteți crește și dezvolta echipa voastră, dezvolta oranizația și oamenii săi citind și celelate articole dedicate Coachingului Executiv pe care le-am publicat și care conturează mai bine, pentru cei care nu au avut o astfel de experiență, beneficiile și oportunitățile pe care le aduce parteneriatul prin coaching atât la nivel individual, cât și de echipă.

Atât conducerea operațională, cât și cea strategică sunt importante pentru a se asigura că o organizație își atinge obiectivele. Liderii operaționali oferă îndrumarea și direcția zilnică necesară pentru ca organizația să funcționeze fără probleme. Liderii strategici oferă viziunea și îndrumarea pe termen lung necesare pentru a se asigura că organizația rămâne competitivă și de succes.

Principalele diferențe între conducerea operațională și conducerea strategică

Există diferențe cheie între conducerea operațională și conducerea strategică. Conducerea operațională se concentrează pe gestionarea de zi cu zi a organizației și a resurselor acesteia, în timp ce conducerea strategică se concentrează pe planificarea și direcția pe termen lung a organizației. Liderii strategici trebuie să fie capabili să vadă imaginea de ansamblu și să ia decizii care vor ajuta organizația să își atingă obiectivele, în timp ce liderii operaționali trebuie să fie capabili să execute planurile și strategiile create de liderii strategici.

De obicei, conducerea operațională este mai preocupată de rezultatele pe termen scurt, în timp ce conducerea strategică este mai preocupată de rezultatele pe termen lung. Liderii operaționali au adesea control direct asupra subordonaților lor, în timp ce liderii strategici nu au de obicei acest lucru. Liderii strategici trebuie să fie capabili să îi influențeze pe ceilalți fără a avea autoritate directă asupra lor.

Despre Madi Rădulescu

Madi Rădulescu, MCC, MBA, Managing Partner MMM Consulting. Este un facilitator, trainer și coach de echipă experimentat care adună peste 25 ani de experiență de lucru cu leaderi în companii mari, multinaționale. De peste 13 ani este coach executiv și în 2019 i-a fost acordat premiul Gold Coach Award conform Romanian L&D Industry, survey la care au participat peste 570 manageri și specialiști de resurse umane.

Este pasionată de dezvoltarea leaderilor, de impactul pe care îl poate crea dând acestora acces la perspective multiple, la propriile resurse, sprijinindu-i să își asume rolul cu încredere întelegându-și propriile valori și credințe.

A obținut multiple certificări de coaching, management și leadership, este membru ICF – MCC – Master Certified Coach, cea mai înaltă acreditare globală, consultant certificat pentru metodologiile Persona Global și PerformanSe și a derulat proiecte în multe țări Europene.