de Madi Rădulescu, Managing Partner MMM Consulting
Companiile noastre au nevoie de o altă cultură a muncii, de o cultură a performanței care să creeze sustenabilitate și bunăstare. ”Rupt de realitate” mi-ar putea spune unii… ”astea sunt povești de resurse umane și limbaj de lemn corporatist. Avem nevoie de rezultate și presiunea este foarte mare, deci trebuie să învățăm să facem față incertitudinii și ambiguității și să rezistăm.” Eh, chiar de aceea cred eu că e nevoie de o altă cultură a muncii și a performanței. Pentru că un business de succes sustenabil și bunăstarea lui, adică profit, nu se obțin pe termen lung fără să ții cont că oamenii buni au și viețile lor cărora încearcă să le găsească o soluție alături de orice fel de ambiție sau dorință personală de a reuși social sa în carieră.
Pornesc în acest articol de la două exemple foarte recente, conversații în sesiunile de coaching cu manageri de succes care conduc departamente în două organizații foarte mari, cu peste 10.000 de angajați.
În primul caz povestea a sunat cam așa…”Sunt atât de încântată că, după trei luni în care am muncit în fiecare week-end, iar în cursul săptămânii am stat cel puțin trei zile până la unu, chiar două noaptea să pot finaliza ce am de făcut, am predat raportul care arată excelent și care a trecut de toate auditurile posibile. Cred că pot, în sfârșit, să mă ocup un pic de copilul meu care, deși are doar cinci ani, a fost extrem de înțelegător cu mami care are foarte mult de lucru. Sunt extrem de motivată și îmi place extraordinar de mult ceea ce fac. Mă preocupă faptul că fizic nu voi putea rezista la acest ritm pe termen lung, iar ai mei acasă, deși mă înțeleg și mă sprijină, mă întreabă constant când am de gând să fac o schimbare. Și, deși nu mi-am propus să-mi caut altceva de lucru, în ultima vreme m-am gândit constant că dacă nu ni se dă încă un om în echipă și managementul nu înțelege că nu putem face față la acest nivel de resurse, va trebui să plec… Până la urmă care este nivelul de sacrificiu pe care trebuie să-l faci pentru a-ți face datoria, în final…?”
În această cultură a muncii, așteptarea care plutește în aer este că rezultatul trebuie livrat indiferent de resursele pe care le avem la dispoziție la cote de performanță cât mai înalte, dacă totul merge bine este normal și dacă ceva nu corespunde parametrilor se oferă un feedback corectiv imediat. Chiar și așa, întâlnesc foarte mulți oameni care spun…”sunt extrem de motivat…” și care pot fi pierduți pe drum.
În cel de al doilea exemplu, tot despre ritmul intens pe perioade îndelungate am auzit. De data aceasta s-a adăugat ceva…”Mă simt vinovat că, pentru a reuși profesional, trebuie să sacrific orele pe care ar trebui să le aloc copilului meu care, anul viitor merge la școală, are ceva probleme de sănătate și are nevoie de multă atenție, poate mai multă decât alți copii… Îmi plac foarte mult colegii și echipa în care lucrez, fac lucruri foarte interesante și noi, presiunea este însă atât de mare și constantă încât, ca să reușesc să acord familiei câteva ore seara, îmi redeschid laptopul de la 11 la 1 noaptea să apuc să termin câte ceva…, și fac asta de cel puțin câteva ori pe lună.”
Putem face multe comentarii pe baza celor două exemple de mai sus. Că acestea ar putea fi izolate. Că oamenii nu știu delega. Că stă în puterea lor să spună nu. Că dacă vrei să faci carieră trebuie să îți asumi sacrificii. Și altele. Indiferent ce am lua în discuție, realitatea ne arată că în cultura muncii, în foarte multe companii, aceste exemple există și merită puțin curaj de leadership pentru schimbarea acesteia.
Cei mai mulți dintre cei care sunt pasionați și motivați au un nivel ridicat de reziliență, adică au capacitatea de a-şi putea reveni rapid pe făgaș atunci când viața, intensitatea muncii, schimbările, reprioritizările, obstacolele te deturnează, temporar. Capacitatea de a regla tumultul de emoții și de a regândi situațiile mai realist păstrând entuziasmul și optimismul. Capacitatea de a face ceea ce depinde de tine, de a rămâne hotărât atunci când crezi în ceva, de a îți aduce aminte scopul și de a-l urma.
Doar că, în realitate, reziliența este confundată cu capacitatea de a îndura, cu măsura în care poți lucra timp îndelungat sub stres și, în consecință este, de cele mai multe ori efectele acestei presiuni constante, a termenelor nerealiste și a nealocării de resurse pentru a menține bugete de cheltuieli cât mai mici sunt neglijate. Băgate sub preș. Se dezvoltă în sistemul muncii presupunerea că ”poate că așa trebuie să fie ca să rămânem competitivi, că ce putem face dacă ni se taie bugete sau dacă nu avem oameni etc.”
De ce este important curajul în leadership pentru a schimba cultura muncii?
Cultura locului se construiește în timp și încorporează toate prezumțiile, ipotezele, regulile și obiceiurile împământenite. Orice schimbare ”zguduie” sistemul, chiar dacă este o schimbare mică, chiar dacă are un scop foarte bine intenționat și care ar putea conduce la beneficii majore, se va confrunta în primă fază cu o reacție de respingere. Respingerea poate însemna scepticism tăcut, lipsă de încredere că e cu adevărat posibil sau că intenția este cu adevărat una bună, uneori refuz sau sabotaj inconștient. Oamenii se obișnuiesc cu un anumit mod de lucru care, chiar dacă este disfuncțional, le oferă ceva predictibilitate. Găsesc ei căi de a face față sau de a ocoli anumite presiuni. Constatăm o dată pe an că nivelul angajamentului pe care îl măsurăm din ce în ce mai sofisticat nu este la cotele pe care ni le dorim. Pentru că ne uităm, de fapt, la simptome și nu la adevăratele cauze.
Iată un alt exemplu. Discutam cu unul dintre clienții mei de coaching rezultatele măsurătorilor de angajament anuale. Unul dintre rezultatele care i s-au părut surprinzătoare a fost faptul că unul dintre scorurile cele mai mici acordate de echipe, la nivelul întregii direcții, în legătură cu leadership-ul erau la capitolele autenticitate și curaj. Și era surprinzător pentru că nu era clar ce înțeleg oamenii și ce așteaptă în legătură cu această temă a curajului. În mod evident, erau destul de multe schimbări și proiecte la nivel de organizație care solicitau un mod diferit de lucru. Ulterior, din discuții, am aflat că multe dintre echipe consideră că liderii nu imprimă cu destul de multă fermitate anumite cerințe și obiceiuri noi de lucru, fie nu solicită cu suficient de mult aplomb resursele necesare pentru acele schimbări sau că, liderii lor nu îi reprezintă și nu susțin perspectiva lor cu destul de mult curaj în fața altor departamente, mai ales dacă vorbim de funcții suport în fața funcțiunilor operaționale. Iată doar câteva aspecte ale curajului manifest în ochii oamenilor din partea leaderilor lor.
Dacă ne uităm la schimbările de profunzime, vedem că acestea durează mult, cer consecvență și curaj. Curajul de multe ori este asociat capacității unui lider de a merge până la capăt și de a nu ceda pe parcurs diferitelor elemente de ”șantaj emoțional” care ar putea fi determinate de teama că dacă îndrăznesc prea mult, oamenii ar putea pleca sau ar putea deranja și supăra în anumite relații. De câte ori nu ați văzut sau ați fost în situația de a nu insista cu ceva în fața managementului pentru a crea un moment tensionat, asta a condus la presiune suplimentară în echipă și la generarea unor situații ca cele pe care le-am descris mai sus.
Schimbarea climatului de muncă cere curaj pentru că este vorba, în primul rând, de schimbarea mentalității de leadership și a convingerilor pe care le au oamenii care conduc echipele. Una dintre convingerile care merită schimbate este despre potențialul și capacitatea oamenilor de a învăța și de a se implica. Avem, mai degrabă, tendința de a fi critici și de a emite judecăți de valoare și nu de a-i aprecia atunci când reușesc lucruri extraordinare. Sau despre faptul că ”e presiune, dar nu avem ce face, trebuie să acceptăm…și asta permanentizează moduri de lucru lipsite de eficacitate, oboseală, frustrare și conduce la conflict sau la plecări.
Ce ne-ar putea sprijini să activăm curajul?
John Mattone, în cartea sa Intelligent Leadership afirmă că pentru un leader curajul este o datorie și o responsabilitate. Necesită o anumită mentalitate și poate fi activat și antrenat.
Mândria pentru leadership și rolul de leader – standarde înalte de excelență
Mândria pentru rolul de lider nu este aroganță, ci poate fi tradusă prin acel sentiment de împlinire că poți inspira și conduce oamenii, că ai capacitate de decizie și de acțiune ai capacitatea de a îți menține mintea limpede în situații de presiune și mai ales că ai capacitatea de a acționa. Diferența de nuanță legată de această mândrie vine din sursa ei. Sunt mândru pentru că am reușit, am depus efort pentru asta, în consecință merit, mi se cuvine și sunt mândru de poziția pe care în primit-o. În acest caz, mândria poate deveni limitativă pentru că pune liderul în fața misiunii sale și a echipei pe care o conduce. Din cealaltă perspectivă, munca ce face mândria un activator pentru curaj vine mândria de a avea o astfel de misiune și standardele înalte de excelență pe care liderul și le pune pentru el însuși: să fiu un model, să fiu bine pregătit să-mi antrenez abilitățile de a lucra cu oamenii și de a fi un bun conducător pentru ei, să am un mecanism și un sistem bun de luare a deciziilor și așa mai departe. Sentimentul că te poți ridica la aceste standarde și le poți menține generează un sistem de mândrie care alimentează curajul de a putea îndrăzni, de a decide și de a acționa în situații care implică risc sau care pot deranja status quo-ul.
Pasiunea – activarea mândriei are nevoie de pasiune
Nu poți fi împlinit de ceea ce faci dacă nu ai cât de cât o pasiune pentru a fi în mijlocul acțiunii, mai ales când e vorba de conducere oamenilor. Trebuie să îți placă oamenii, atât de simplu. Pasiunea în privința oamenilor se manifestă prin prezență, atenție, curiozitate, ascultare reală, menținerea unei abordări pozitive orientate către soluție, explicarea de ce-ului din spatele unor decizii și a unor acțiuni, entuziasmul – acolo unde este nevoie de el. Mai ales cei care se știu mai degrabă orientați către rezultate și către sarcini, care se simt sâcâiți de toate problemele astea și de complicațiile emoționale pe care le implică lucrul cu oamenii, mai ales acești leaderi ar putea beneficia de o reflecție asupra valorilor și țelurilor lor personale și cum se așează acestea cu rolul de conducător. În majoritatea companiilor se promovează în roluri de lider și oameni care mai întâi sunt buni experți și foarte competenți în muncă și abia apoi oameni care sunt talentați în lucrul cu alți oameni sau în dezvoltarea echipelor și în rolul de mentor sau de coach. În continuare, regula de bază este aceea că dacă știi și ești bine pregătit cu expertiză vei putea salva echipa, vei putea găsi uşor decizia și scoate lucrurile din impas.
Acesta este unul dintre mecanismele profunde din viața și climatul de muncă al organizațiilor care stopează din fașă ideea de colaborare, de autonomie și de împuternicire a oamenilor. Pentru că rolul de salvator nu cere pasiune pentru oameni. Cere mai degrabă să ai capacitatea de a pune presiune, de a-ți asuma, de a impune, de a împinge. Dacă balanța ar înclina și în roluri de ajunge la oameni care în egală măsură sunt competenți, dar și pasionați de oamenii cu care lucrează acolo, șansa unui leadership la standarde de excelență este reală și curajul se manifestă în mod natural pentru că se bazează pe încrederea reciprocă și cele mai îndrăznețe lucruri pot fi posibile.
Țelul personal – pasiunea are nevoie de conectarea cu țelul personal de leader
În programele mele de coaching executiv propun leaderilor, de cele mai multe ori, un execițiu de reflecție ghidată asupra țelului personal și a ”moștenirii” pe care doresc să o lase din acest rol. Nu contează nivelul în organizație. Este un exercițiu esențial. Pe care, de fapt, foarte puțini îl fac din proprie inițiativă. Pur și simplu, în fuga și sub presiunile zilnice nu ne punem problema canalizării energiei și a intenției către un țel bine definit și către ceea ce dorim să lăsăm în urmă construind din mers și încercând să facem față și să reacționăm tuturor elementelor și priorităților care vin către noi.
În momentul în care te așezi la masă și începi să reflectezi pas cu pas la felul în care țelul tău personal de viață se aliniază cu țelul tău din rolul de lider și cu țelul tău profesional, de carieră, cu scopul companiei în care conduci, cu scopul echipei tale… Abia atunci începi să ai claritate, crește încrederea în viziunea ta și în forțele tale, îți este mult mai clar ce este posibil și ce ar fi de schimbat în sistemul pe care îl conduci în așa fel încât rezultatele să devină realitate.
Curajul se manifestă în acțiune: standarde înalte, precizie, pasiune
Organizațiile au nevoie de acțiune pentru a obține rezultate și rămâne sustenabile pe termen lung. Acesta este motivul pentru care există lideri pentru ca acțiunea să poată fi multiplicată prin intermediul echipelor mai mici, efectul acesta de mușuroi să facă posibilă reușita. Fiecare echipă cu liderul ei sunt diferite și generează această entropie și tensiune internă care creează o cultură ce devine în timp toxică în absența curajului fiecărui lider de a interveni atunci când situația o cere. Poate conduce la burnout, la plecarea unor oameni valoroși sau la împământenirea unor obiceiuri nesănătoase din ce în ce mai greu de schimbat în timp.
Acțiunile de lider au nevoie şi de standarde înalte pentru a menține cultura calității și de o preocupare continuă pentru a face bine. Acțiunile au nevoie și de precizie pentru că altfel foarte mult timp efort și energie sunt risipite creând sentimentul de haos prin permanentele prioritizări și schimbări care nu au nicio legătură cu progresul și transformarea. Când fenomenul acesta capătă amploare este nevoie de curaj ca el să fie oprit pentru că de multe ori este menținut cu ”așa se fac lucrurile pe aici”.
Acțiunea naște des reacție și rezistența. Poate obosi și frustra și, de aceea, pasiunea pentru oameni și pentru reușita alături de ei va menține optimismul și speranța și capacitatea de a merge înainte.
Închei lăsând aici câteva întrebări de reflecție:
- Cum se simte pentru tine curajul de leadership?
- Care sunt situațiile în care simți că ai nevoie de curaj pentru a acționa?
- Poți identifica vreun tipar sau recurență care să-ți spună că sunt anumite situații în care preferi să nu ai curaj ci mai degrabă să te retragi deși știi că ar fi benefică acțiunea ta? Ce te ține pe loc?
- Ce fel de curaj așteaptă echipa ta de la tine?
- Cum ar arăta lucrurile dacă n-ai manifesta niciun fel de curaj în ceea ce îți asumi că faci alături de echipa ta?
- Ce te va ajuta să cultivi curajul tău și pasiunea în momentele în care dificultatea va părea mai mare decât capacitatea ta de leadership?
Despre Madi Rădulescu
Madi Rădulescu, MCC, MBA, Managing Partner MMM Consulting. Este un facilitator, trainer și coach de echipă experimentat care adună peste 25 ani de experiență de lucru cu leaderi în companii mari, multinaționale. De peste 13 ani este coach executiv și în 2019 i-a fost acordat premiul Gold Coach Award conform Romanian L&D Industry, survey la care au participat peste 570 manageri și specialiști de resurse umane.
Este pasionată de dezvoltarea leaderilor, de impactul pe care îl poate crea dând acestora acces la perspective multiple, la propriile resurse, sprijinindu-i să își asume rolul cu încredere întelegându-și propriile valori și credințe.
A obținut multiple certificări de coaching, management și leadership, este membru ICF – MCC – Master Certified Coach, cea mai înaltă acreditare globală, consultant certificat pentru metodologiile Persona Global și PerformanSe și a derulat proiecte în multe țări Europene.
