de Madi Rădulescu, Managing Partner MMM Consulting
Dinamica aceasta continuă și schimbările din organizație conduc de multe ori la jocuri de putere mai mult sau mai puțin perceptibile. Ele există în substratul dinamicii colective la nivelul oricărei echipe, departament sau organizații, dar nu sunt luate întotdeauna în considerare în momentul implementării unor inițiative și al gândirii unor programe de schimbare. Plutește în aer presupunerea, pornită tot din exercitarea unei forme de putere, că oamenii se vor conforma și că organizațiile mari sau mici se pot conduce fără prea mult drept de apel și fără prea multe comentarii, mai ales dacă schimbarea este considerată parte a strategiei.
În foarte multe dintre sesiunile de coaching la nivel executiv, de top, se vede căutarea clarității în privința scopului unor schimbări, a rezultatelor și cumva există așteptarea ca middle-management -ul să preia inițiativa și să devină ambasadori ai schimbării. Gândirea strategică dă avantajul vederii din elicopter, însă, de multe ori, distanța față de realitatea operațională conduce la ipoteze ușor desprinse de dificultățile de zi cu zi și de reacțiile în lanț existențe în echipele de la baza organizației.
Dacă lucrezi cu manageri de la mijlocul organizației vei avea o altfel de conversație. Conversațiile despre schimbare cuprind, de cele mai multe ori, mențiunea că nu au fost consultați despre posibilitatea schimbărilor respective, că nu au în echipe suficient de multă competență pentru a fi capabili să răspundă ritmului cerut, că și-ar dori să delege, dar pare imposibil ținând cont de viteza cu care trebuie să se reacționeze și că, cel mai greu timp de găsit, este timpul pentru dezvoltarea oamenilor.
Cum recunoști capcanele manifestării diferitelor forme ale puterii în echipa ta?
Adânc înrădăcinate în orice organizație, există șase surse ale puterii celor care ajung în funcții de conducere. Dar nu numai. Puterea se manifestă și în afara unui rol de conducere, se manifestă în fiecare echipă. Sunt nenumărați experți care filtrează informația pentru a menține un statut profesional pe care îl găsesc special, oameni vechi în organizație care se bazează pe cunoașterea profundă a „legilor locului” și alte exemple la care voi reveni. Întrebarea este, în calitate de leader al unei echipe, cât de conștient ești de manifestarea și utilizarea acestor surse de putere și cum generezi energia necesară pentru a le canaliza pozitiv?
Reiau aici câteva aspecte pe care le-am abordat și în alte articole, în diverse contexte. Vă propun să ne uităm la acestea prin prisma felului în care coaching-ul de echipă și coaching-ul leaderului poate contribui în echipe și în organizații la apariția acelei energii care să împingă lucrurile către mai bine.
În anul 1959, doi cercetători americani pe numele lor Bertram Raven și John French, au conceptualizat ideea de putere în organizație și defineau la acea vreme cinci surse. Ulterior, odată cu evoluția tehnologiei, a studiilor legate de leadership și a modului de influențare a oamenilor, a fost adăugată și cea de a șasea sursă de putere.
Puterea legitimă sau puterea poziției vine, așa cum îi spune numele, ca răspuns la drepturile pe care le are persoana care ocupă poziția respectivă. Te aștepți cumva să se manifeste direct în cazul oricărui conducător și aceasta, folosită corect, crează claritate, dă direcție, setează limite. Doar că, de câte ori nu auzim recurent utilizarea expresiei… „Și o să le impun, că nu am altă variantă!” sau „Nu merge altfel decât dacă le impui!”… se naște o formă de abuz de putere, o formă de manifestare excesivă, cu care de multe ori mulți oameni sunt de acord. Supra control și impunere – o reacție la sentimentul de lipsă de control sau manifestarea unor convingeri adânci despre conducerea oamenilor, obținerea de rezultate sau menținerea ordinii.
Puterea coercitivă se regăsește în folosirea exagerată a anumitor reguli sau crearea de reguli peste reguli care reduc autonomia, concentrează atenția oamenilor pe greșeală și identificarea vinovatului. Puterea coercitivă are sens în momentul în care, din diverse motive, încălcarea unor reguli care generează riscuri mari (pun viața în pericol, creează riscuri operaționale sau reputaționale importante) și este nevoie de a face clar care sunt consecințele pe termen scurt și pe termen lung. În astfel de situații, puterea coercitivă se folosește pentru a educa sau antrena anumite comportamente. Capcana stă în folosirea exclusivă a acesteia, adică ignorarea situațiilor în care au loc progrese sau se întâmplă aspecte pozitive care ar merita evidențiate. Avem nevoie de disciplinare, însă avem nevoie de disciplinare în care caracterul, scopul pozitiv de a păstra ordinea, primează. Sunt atât de multe cazuri și exemple de utilizare excesivă a acestui tip de putere, la toate nivelurile, încât nu putem neglija faptul că acest abuz conduce la zguduirea încrederii oamenilor în orice fel de regulă și disciplină. Nu este suficient să creezi și să aplici reguli, consecvența și măsura aplicării regulilor este, în egală măsură, importantă. Din această perspectivă felul în care leader-ul se folosește de această putere cu echilibru imprimă un anumit tip de cultură în echipă sau organizație, cultură care favorizează valori precum ordinea, siguranța, rigoarea. Lipsa echilibrului duce la o cultură în care oamenii mai degrabă ascund și evită.
Uneori puterea coercitivă ia forme mai puțin evidente, de exemplu creează dependență. Culmea este că, oamenii acceptă asupra lor această putere coercitivă. Vedem cazuri de obediență inexplicabilă sau acceptarea condițiilor, chiar nerezonabile, deoarece câștigă ei înșiși un alt tip de putere pe care și-l doresc, de exemplu, puterea poziției sau pe cea informațională.
Similar coerciției, o altă formă de putere, aparent mai bună, este puterea recompensării. Spun aparent mai bună deoarece, dacă folosești în relația cu cei din jur doar puterea recompensării, ceea ce vei obține va fi doar conformare. Oamenii se vor obișnui să muncească și să se comporte productiv doar până în punctul în care își primesc recompensa și, nu vor depune efort suplimentar în situațiile în care este nevoie de acesta.
Sunt conducători care și-au format un stil de conducere bazat pe acest tip tranzacțional și care acționează pe baza convingerii că oamenii nu fac nimic decât pentru bani sau beneficii și, dacă nu ai la îndemână diverse modalități de cumpărare a bunăvoinței acestora, lucrurile nu se mișcă. Acest tip de conducere tranzacțională creează o distanță foarte mare între conducători și cei pe care-i conduc și, în general, elimină orice formă de respect autentic între cele două părți. Creează un mecanism de schimb pe ambele părți, adică fie „eu îți dau și tu execuți”, fie „dacă nu-mi dai ceva la schimb, nu fac”.
Lucrez cu organizații mari care cresc. Prin achiziții și prin dezvoltarea de produse și servicii din ce în ce mai complexe, capacitatea lor de a găsi și de a forma oameni performanți este limitată. Se nasc în echipe dezechilibre de plată și recompensare între cei vechi și cei mai noi, se schimbă roluri și, din păcate, de multe ori, se promovează în poziții manageriale oameni care continuă să facă muncă de experți. Uneori asta li se cere, promovarea fiind o formă de recompensare a loialității lor și nu o alegere bazată pe competență managerială și de leadership. Uneori, nu are cine altcineva să facă aceste activități, alteori le este comod și din acest rol pot străluci, pe când în rolul de manager sunt începători. Am întâlnit situații în care, revizuindu-se pachetul de beneficii, noii manageri au refuzat să mai sprijine echipa cu expertiză deoarece au pierdut o parte dintre beneficiile expertului (în timp ce au primit altele ca manageri). Este un fel de a utiliza puterea coerciției împotriva echipei lor fără a fi neapărat conștienți de asta, a organizației, blocând, „pedepsind”. Pare absurd, dar neînțelegerea rolului managerial și a celui de leadership activează resorturile puterii într-un fel nepotrivit.
Puterea recompensării, pe de altă parte, poate face minuni cu un simplu „mulțumesc” și o recunoaștere autentică a contribuției. Recunoașterea autentică devine o recompensă care creează loialitate. Aceleași noțiuni, semnificații diferite.
O altă sursă de putere care, pe măsură ce tehnologia avansează, rămâne importantă mai degrabă la nivelul specialiștilor sau a managementului operațional descris mai sus, este puterea expertizei. Există încă mulți lideri la vârful structurilor care protejează expertiza pe care o au și nu dezvoltă oamenii. Utilizarea eronată a acestei puteri face ca delegarea să nu devină posibilă, și diferența între generații să se adâncrească pentru că dă naștere la judecăți de valoare, crează stereotipuri și, paradoxal, blochează dezvoltarea. Pentru că, de cele mai multe ori se manifestă și cu intransigență. O formă de competiție între cel care conduce și oamenii din echipă de tipul „eu fac în locul vostru și nu aloc timp și energie să vă dezvolt pentru că știu mai bine, și voi continua să știu mai bine! În esență, în ochii mei nu aveți prea multe șanse!” Hmmmm …sună cam exagerat? Din păcate, chiar dacă nu auzim exact aceste fraze comportamentul poate fi recunoscut în multe situații.
Puterea expertizei nu este același lucru cu puterea informațională: accesul pe care îl ai la informație considerată valoroasă sau confidențială. Lumea digitală se bazează pe circulația rapidă și largă a informației și, a avea informația corectă, relevantă sau a avea o informație la timp este mai valoros decât orice avere. Puterea nu vine din informația în sine ci, din capacitatea celui care o deține de a o distribui, a o reține, a manipula, a distorsiona sau modela după bunul plac. Se discută din ce în ce mai mult și mai deschis despre autenticitate, integritate, transparență. De fapt, mai avem multă muncă de dus în multe echipe pentru a utiliza această putere în favoarea găsirii soluțiilor, pentru un networking intern capabil să flexibilizeze, pentru progres. O vedem utilizată mai ales în cazul celor care afirmă uneori „mai bine îmi văd de treaba mea, mai bine țin pentru mine!”.
Mai există o a șasea formă de putere, puterea exemplului sau puterea referențială. Această putere vine din faptul că oamenii te plac, îți acordă respect și recunoaștere și rezidă în felul în care oamenii se identifică cu cel care capătă sau are această putere. De dorit pentru un leader care conduce prin exemplu. De evitat tenta de manipulare pe care o poate oferi dacă se face exces de ea. De cele mai multe ori, celebritățile au această putere referențială, se bazează pe emoție, cei care dețin această putere referențială, de obicei, influențează într-un fel foarte personal. Înțelegem de ce conducătorii carismatici care știu să vorbească oamenilor pe limba lor, care știu să explice și să se conecteze cu oamenii, au mai mult succes decât cei mai degrabă analitici și orientați către aspecte tehnice. Acest tip de putere implică foarte multă responsabilitate pentru că, practic, o poți deține fără să faci nimic în plus pentru ea ci, doar să fii tu însuți, un model de comportament. Nu aparține doar leaderilor, dar este mai vizibilă la ei.
În toate manifestările puterii descrise mai sus, ceea ce face diferența între efectul pozitiv sau negativ al utilizării acesteia este caracterul celui care o deține. E important ca un lider să fie conștient de puterea pe care o are și de puterea pe care o au cei din echipa sa, de dinamica creată între oameni care utilizează puterea de care sunt conștienți, într-un fel pozitiv. Fără abuz, fără exces. E important ca un leader să se ocupe de acest spațiu de circulație al efectelor bune ale puterii fiecăruia, fără a pica în capcanele vreunui exces.
În ce fel poate sprijini coachingul de echipă?
Profesorul Peter Hawkins, un guru al coaching-ului de echipă și unul dintre cei care a conceptualizat procesul și etapele acestuia ne atrage atenția că, în dinamica schimbărilor actuale, va fi din ce în ce mai dificil și costisitor să lucrăm cu managerii individual, fără a implica și echipele lor în procesele de dezvoltare prin team coaching. Pare paradoxal pentru că a aduce echipele împreună presupune a le scoate în anumite intervale de timp din activitatea productivă și, pe lângă sesiunile individuale de lucru cu managerul echipei, presupun un cost suplimentar de timp și de bani. Punând în balanță beneficiile unui proces decizional în echipă și posibilitatea oferită acesteia de a dezbate într-un spațiu sigur, de a veni cu idei și de a realiza ce funcționează pentru ei și ce trebuie să învețe împreună ca să poată face față schimbărilor, de a consolida angajamentul și implicarea, beneficiul coaching-ului de echipă este major.
O primă arie de sprijin vine din capacitatea de obsevare a dinamicii puterii manifeste din partea coach-ului și capacitatea lui de a oferi acest feedback pe loc, confruntând în mod pozitiv și evidențiind formele de manifestare ale acestora. Comentarii sau ridicări din sprâncene, remarci sarcastice sau întrebări ironice, respingerea argumentată sau impulsivă, tăceri și retrageri. Toate semne ale felului în care membrii echipei simt că au putere sau nu în fața celorlalți.
Dinamica puterii într-o echipă duce la așa numiții „elefanți” din încăpere, teme despre care nu vorbește mai nimeni, deși sunt cunoscute de toată lumea. Teama de conflict apare deoarece unii dintre membrii echipei au manifestări ale unora dintre puterile de mai sus care generează un abuz pe care ceilalți nu îl doresc sau pentru care nu se simt pregătiți. Ceea ce poate face coaching-ul de echipă prin întrebările pe care coach-ul le adresează este să faciliteze verbalizarea temelor dificile și soluționarea de comun acord într-un spațiu de egalitate în care, fiecare membru al echipei să se simtă încurajat să contribuie și să împărtașească, să conștientizeze efectul pe care diversele sale comportamente îl exercită asupra colegilor. Fară manifestarea defectuoasă a puterii.
Căutați să aflați mai multe despre modul în care puteți crește și dezvolta echipa voastră, dezvolta organizație și oamenii săi citind și celelate articole dedicate Coachingului Executiv pe care le-am publicat și care conturează mai bine, pentru cei care nu au avut o astfel de experiență, beneficiile și oportunitățile pe care le aduce parteneriatul prin coaching.
Despre Madi Rădulescu
Madi Rădulescu, MCC, MBA, Managing Partner MMM Consulting. Este un facilitator, trainer și coach de echipă experimentat care adună peste 25 ani de experiență de lucru cu leaderi în companii mari, multinaționale. De peste 13 ani este coach executiv și în 2019 i-a fost acordat premiul Gold Coach Award conform Romanian L&D Industry, survey la care au participat peste 570 manageri și specialiști de resurse umane.
Este pasionată de dezvoltarea leaderilor, de impactul pe care îl poate crea dând acestora acces la perspective multiple, la propriile resurse, sprijinindu-i să își asume rolul cu încredere întelegându-și propriile valori și credințe.
A obținut multiple certificări de coaching, management și leadership, este membru ICF – MCC – Master Certified Coach, cea mai înaltă acreditare globală, consultant certificat pentru metodologiile Persona Global și PerformanSe și a derulat proiecte în multe țări Europene.
