de Madi Rădulescu, Managing Partner MMM Consulting
Toate organizațiile azi se transformă. Uneori au un plan și intenție clară, bine definite, verbalizate într-o viziune de transformare cu beneficii pentru toate părțile implicate inclusiv pentru angajați și societate, nu doar pentru acționari și management. Alteori, transformarea pare mai degrabă emergentă, încercând să țină pasul cu actualizările din zona tehnologiei sau schimbările cerințelor din piață, adaptarea din mers la haosul din legislație mai ales pe zona de fiscalitate. În alte companii, echipele de manageri devin din ce în ce mai conștiente că eșalonul de experți, oameni formați acum 25 chiar 30 plus de ani, au ajuns sau se îndreaptă vertiginos către pensie și că, organizația lor fie nu este adaptată la noua generație ca stil de lucru, fie nu este pregătită cu tehnologia care să facă posibil lucrul cu o nouă generație cu un alt mod de gândire, alte valori și alte competențe.
Procesele clasice de recrutare se schimbă încercând să țină pasul cu noua generație, se manifestă clar criza de carieră la peste 45 de ani pentru foarte mulți profesioniști care, deși sunt bine pregătiți sau măcar înțeleg bine cum funcționează lucrurile, dacă ies în piața forței de muncă au o dificultate reală.
Se vorbește mult, în toate articolele de leadership, despre responsabilitatea leaderilor în privința securizării talentelor și pregătirea acestora pentru organizația viitorului. Dar iată că am spus o propoziție fără să comunic aproape nimic pentru că, folosim termeni generali și abstracți și, puși în fața realității când trebuie să luăm decizii concrete, nu prea știm de unde să apucăm lucrurile.
Aceasta este nevoia în companii: de a crea un mediu de lucru care să asigure continuitatea operațiunilor de zi cu zi, pentru a obține profitul necesar continuității și dezvoltării companiei, cu oameni care au vârste diferite și pregătiri diferite, care au perspective asupra vieții și muncii din ce în ce mai diferite și mai greu de aliniat, cu tehnologii în schimbare și procese de învățare suprapuse activității zilnice care generează muncă suplimentară, efort de adaptare și uneori conduc la burnout.
Și atunci, care este de fapt adevărata responsabilitate a celor care conduc aceste companii și cum poate un lider de la vârful organizației să-și pună în practică această menire? Și cum poate ajuta parteneriatul cu un coach executiv?
Claritatea și simplitatea limbajului
Abilitatea folosirii unui limbaj descriptiv cât mai inspirațional, folosindu-se uneori de metafore sau de exemple care să ajungă și la sufletul angajaților nu doar la rațiunea lor de bază de a fi prezenți în acel loc (adică să câștige o pâine), este de multe ori un lucru dificil. Liderii sunt oameni de acțiune și de decizie, sunt mândri de pragmatismul și de directivitatea lor, sunt încântați de faptul că pot mișca lucrurile din loc chiar dacă o fac uneori cu o autoritate nenecesară.
Au așteptări ca organizația să îi urmeze, folosesc de multe ori sintagme de genul ”de aia suntem aici!”. Ideea de a formula descrieri inspiraționale despre viitor îi pune în încurcătură. Ei știu că este necesar să implice echipa, poate chiar nivelul imediat subordonat în definirea acestei viziuni, dar cel puțin din practica mea de coaching de echipă cu zeci de echipe, am putut observa că, la un moment dat, își pierd răbdarea și vor să mute lucrurile rapid către trecerea la un plan de acțiune mai concret cu vizibilitate pe următoarele 4 – 6 luni, cu acțiuni asumate de fiecare dintre cei prezenți, trecând destul de ușor peste DE CE-ul celor care vor trebui să depună efortul punerii în practică a acestor planuri.
Nu este nimic rău să facem planuri de acțiune și acesta este probabil rezultatul așteptat când vorbim despre viitor. Însă companiile abundă de planuri de acțiune și de inițiative, de proiecte peste proiecte care necesită dese reprioritizări, asta creează sentimentul de haos și de pierdere a direcției, generează sâcâială și oboseală alături de frustrare, cu impact direct în performanță.
Cum te poți antrena cu un coach executiv pentru definirea unei viziuni atractive?
Conversațiile cu scop de vizualizare și de articulare a unei viziuni (tablou care să descrie starea viitoare, atractivă pentru interiorul organizației – angajați, manageri, acționari, cât și pentru exteriorul acesteia – clienți și furnizori, comunitate, administrație, reglementatori) necesită disponibilitatea leaderului pentru ca măcar pentru acel interval de timp în care are un spațiu sigur și confidențial, să își permită să fie jucăuș, creativ, să dea frâu liber imaginației, să îndrăznească să definească acel viitor fără a se lăsa frânat de logica și rațiunea constrângerilor prezente. Fiecare dintre noi încercăm să stabilim în cutuma celebrelor obiective SMART, lucruri realizabile. Ne uităm în jurul nostru și nu suntem naivi: știm că nu sunt suficiente resurse, că oamenii sunt săturați deja de cererea de a se mobiliza și de a depune efort, că există presiune pe obiective și că exercițiul acesta de definire abstractă nu garantează nici un rezultat. Și totuși…
În afară de banala tranzacție muncă pentru un salariu, ce altceva ar crea acea dinamică potrivită pentru ca oamenii să fie dispuși să colaboreze și să-și bată capul împreună atunci când se lovesc de constrângeri. Cum să ne gospodărim mai bine în timp ce facem lucruri noi? Cum să învățăm din mers fiind productivi în cele 8 – 10 ore de muncă, permițându-ne să avem și o viață privată? Cum să rămânem atractivi pentru copiii noștri pentru a veni să lucreze în acel loc peste cinci sau zece ani și cum să integrăm mai ușor oamenii care vin să lucreze aici de pe alte meleaguri, așa cum au plecat românii în alte părți ale lumii în ultimii 30 de ani? Ce fel de loc de muncă va putea mitiga toate aceste aspecte?
Oamenii dau semnificație diferită atributelor pe care le folosim: rapid, inovativ, creativ, atractiv, motivator, dinamic etc. Exercițiul de creare al viziunii cu sprijinul unui coach executiv ia, de multe ori, forma unei analize pe text. E important de definit, în primul rând, semnificația pe care o dă leaderul însuși acestor atribute atunci când le folosește descriind viitorul. În al doilea rând, este important de clarificat impactul pe care dorește să-l obțină prin folosirea acestor atribute și care este nevoia de aliniere între semnificația pe care o dă liderul, semnificația pe care ar da-o echipele de manageri, sau cei de la baza organizației care produc rezultate.
Cu cât un leader capătă mai multă claritate asupra acestor atribute cu atât mai convingător va putea fi în exprimarea viziunii și a cerințelor, obiectivelor și planurilor care vor conduce la acel tip de organizație. Fără un astfel de exercițiu, viziunea rămâne o formă fără fond și oamenii au tendința să o neglijeze sau să o considere ceva abstract de tip “lucruri corporatiste de bifat”.
Cu cine vrei să construiești organizația viitorului?
Aceasta este cea de-a doua întrebare, și aici este nevoie de găsirea, alegerea și antrenarea celor care vor fi potriviți acestei organizații. Oameni pe care te vei putea baza.
Unul dintre motivele pentru care multe programe de training nu funcționează este dat de faptul că cei selectați să participe la aceste programe învață despre principii și obiceiuri, moduri de lucru ale unei organizații viitoare și se întorc neputând să le aplice în organizația prezentă pentru că aceasta este condusă după alte obiceiuri manageriale și după alte principii de comunicare și cooperare. Posibil să avem oameni mai bine pregătiți, dar, în curând, frustrați că viteza de transformare nu este cea pe care și-ar dori-o și care le-ar da posibilitatea să pună în practică ce au învățat. Cum punem aceste 2 lucruri la un loc? Potențialul oamenilor și a viitorilor leaderi și procesele de transformare fără o viziune bine articulată și descrisă în amănunțime?
Mintezberg, unul dintre autorii cei mai cunoscuți în literatura de strategie de organizație, descrie cinci tipuri de organizație pornind de la diferențierea modalităților și a rigidității proceselor de decizie și de la aspectele legate de reglementarea mediului în care acționează compania. Este un mare beneficiu să ne uităm la aceste două dimensiuni când ne raportăm la ce tip de organizație dorim să creăm și pentru ce fel de organizație căutăm să formăm leaderi deoarece, la modul general, toată lumea declară că dorește o organizație mai agilă, adaptabilă. Din nou, atribute care au nevoie de o traducere mult mai specifică pentru cei care lucrează în astfel de companii.
Cele două dimensiuni ale lui Mintzberg, dau posibilitatea de a imagina mult mai concret cum va funcționa o organizație mare și agilă, un business de familie, antreprenori încă implicați în afacere cu o mărime medie, o organizație într-un mediu reglementat sau cu un caracter mare de funcționalitate fiind vorba de producție sau, de ce nu, o organizație de tip network cu subsidiare sau francize. Pentru că fiecare dintre acestea solicită un altfel de mentalitate și de obiceiuri de lucru, un alt fel de set de abilități ale liderilor care să aibă succes și să producă rezultate pentru acea companie.
Și care este gradul de potrivire (IDONEO) al leaderului însuși la acel tip de organizație viitoare? Dar al echipei sale? Dar al middle managementului? Pentru că tiparele mentale și de comportament ale liderilor într-un tip specific de rol având anumite abilități sociale esențiale, așa numitele abilități soft, combinația acestora va facilita succesul și adaptarea rapidă. În leadership, suntem permanent ”work in progress”, iar faptul că sunt un om de succes astăzi nu garantează succesul meu viitor într-un alt context.
În exercițiul de coaching executiv acest tip de evaluare și autoreflecție sunt esențiale. Iar profilarea și clarificarea setului de abilități de Influențare, Decizie, Eficacitate, Agilitate și Colaborare fac diferența și sunt considerare abilitățile de leadership care permit transformarea organizațională. Un exemplu este modelul IDEAC© (Influențare, Decizie, Eficacitate, Agilitate și Colaborare), care poate oferi o imagine mult mai riguroasă a ceea ce dorim să creăm și a felului de oameni cu care dorim să transformăm companiile de azi în ceva mai clar definit. O abordare ghidată atent de întrebări, prin ascultare, cu structură și creativitate aplicată care poate grăbi și crește capacitatea de adaptare a organizației.
Despre Madi Rădulescu
Madi Rădulescu, MCC, MBA, Managing Partner MMM Consulting. Este un facilitator, trainer și coach de echipă experimentat care adună peste 25 ani de experiență de lucru cu leaderi în companii mari, multinaționale. De peste 13 ani este coach executiv și în 2019 i-a fost acordat premiul Gold Coach Award conform Romanian L&D Industry, survey la care au participat peste 570 manageri și specialiști de resurse umane.
Este pasionată de dezvoltarea leaderilor, de impactul pe care îl poate crea dând acestora acces la perspective multiple, la propriile resurse, sprijinindu-i să își asume rolul cu încredere întelegându-și propriile valori și credințe.
A obținut multiple certificări de coaching, management și leadership, este membru ICF – MCC – Master Certified Coach, cea mai înaltă acreditare globală, consultant certificat pentru metodologiile Persona Global și PerformanSe și a derulat proiecte în multe țări Europene.
