de Madi Rădulescu, Managing Partner MMM Consulting

Gallup a făcut public, de câteva zile, raportul ”State of the Global Workplace: 2024” și citirea acestui raport vine în contextul în care am lucrat în ultima perioadă cu mai mulți directori de la diferite niveluri din organizație, directori de direcție sau de departament sau membri în boardul companiilor și una dintre temele comune a fost presiunea foarte ridicată pe care o resimt și la nivel personal, nu doar în echipele lor sau în organizațiile pe care le conduc. Presiunea dată de gradul ridicat de incertitudine generat de schimbarea legislației sau de lipsa clarității acesteia sau de efortul de învățare și de adaptare foarte mare în companii la introducerea de noi tehnologii în paralel cu ”business as usual”.

Ce mi-a atras atenția în acest raport este un capitol distinct care menționează faptul că managerii față de cei care nu ocupă poziții manageriale par să aibă mult mai multe probleme în felul în care fac față emoțional și mental acestei perioade pentru că resimt puternic responsabilitatea și miza deciziilor lor. Acești oameni sunt în acele poziții pentru că manifestă un nivel ridicat de angajament ceea ce induce și efecte de multe ori neplăcute asupra stării lor de bine. O realitate care nu poate fi neglijată mai ales când este dublată de statistici și de cercetare făcută la nivel global.

Studiul arată că, în viața de zi cu zi, managerii experimentează o cantitate mai mare de emoții negative față de cei nu sunt manageri, la un nivel de stres comparabil. De exemplu, managerii relatează furie sau tristețe cu până la 5% mai mult decât cei din echipele lor și, de asemenea, un nivel mai mare de îngrijorare și anxietate în privința viitorului spunând că aceste emoții îi fac să se gândească la schimbarea serviciului și părăsirea companiei deși, nivelul lor de angajament față de rol și față de munca lor este cu până la 12% mai mare față de al celor care nu sunt manageri. Adică, le place ceea ce fac, sunt motivați dar situația de zi cu zi îi face să deprindă o încărcătură emoțională care îi poate face să dea bir cu fugiții.

Același studiu arată că există o corelație directă între angajamentul managerilor și cel al echipelor lor, Gallup aratând că 70 % din angajamentul echipei poate fi atribuit managerului și a felului în care acesta stabilește obiective, oferă feedback în mod regulat și oferă autonomie și responsabilizare. Însă ce ne facem dacă, un manager care are aceste abilități tehnice ajunge într-un punct în care nu se mai simte capabil să performeze sub impactul propriilor emoții și al felului în care cu greu face față situației prezente. Chiar dacă le ascunde și se lasă ghidat de credința că a fi vulnerabil și emoțional este o slăbiciune.

Întrebați de calitatea vieții lor, 58 % din respondenți declară că se luptă cu realitatea, în timp ce 34 % se bucură de viața lor și simt că înfloresc. 8 % din cei care au răspuns studiului declară că suferă și sunt nefericiți, în general.

Munca nu este singura noastră sursă de împlinire sau de nefericire însă, petrecând majoritatea timpului la locul de muncă sau cu activități legate de munca noastră, chiar dacă lucrăm de acasă, este din ce în ce mai important să ne uităm la impactul emoțional existent în echipele cu care lucrăm și mai ales la nivelul echipelor de manageri.

Un manager care experimentează mai degrabă emoții negative este mult mai puțin capabil să ia decizii asumate, cu claritate și decizii de calitate care să reflecte valorile organizației.

Europa are unul dintre cele mai mici scoruri la nivelul de angajament de circa 13 %, probabil România nefiind departe de aceste cifre. Ceea ce sună îngrijorător este procentul de 72 % not – engaged în ușoară creștere față de anii trecuți. În același timp, Europa are procente mult mai echilibrate între cei care consideră că se descurcă bine cu viața lor (47%) și cei care au dificultăți (49%). Foarte posibil că legislația muncii în Europa protejează mult mai mult oamenii sau că stilul nostru de a munci și stilul de viață ne dă o altă perspectivă asupra carierei față de continentul nord-american sau în culturile anglo-saxone, în general.

Când vorbim de cele mai citate emoții negative, acestea sunt furia, tristețea sau singurătatea. Este îndreptățită întrebarea legată de viitorul muncii hibride și de felul în care fiecare manager poate avea autonomie în a organiza împreună cu echipa sa felul în care muncesc fără o rigiditate care să adauge constrângeri și presiuni suplimentare asupra lor. Pentru că sentimentul de izolare și singurătate este primul pas către depresie și furia nemestecată și neprocesată cale sigură către toxicitate a climatului și posibilitatea de îmbolnăvire.

Nivelul de stres este prezent în procentul cel mai ridicat pentru cei care lucrează hybrid adică 42 % dar nu este mult mai mare față de cei care lucrează exclusiv remote sau cu prezență fizică permanentă, pentru că procentul acestora este de 39 %. Concluzia pe care eu aș trage-o din aceste cifre este că munca în general, indiferent unde se desfășoară, produce niveluri similare de stres și că nu sunt diferențe mari nici între manageri și contributori și nici între structuri ale populației de vârsta sub 35 sau peste 35 de ani. Cel puțin, așa spune studiul.

În aceste condiții, cred că avem șansa extraordinară să dezvoltăm lideri care să poată, împreună cu echipele lor în mod autonom, să găsească aceste căi potrivite pentru ei în așa fel încât să poată îndeplini atât obiectivele companiei cât și obiectivele de carieră și de viață ale fiecăruia. Cu sentimente mai bune.

Sprijinul prin coaching executiv

După această introducere mai lungă care sper să ofere o viziune de ansamblu asupra a ceea ce se întâmplă în organizațiile mari cuprinse de proiecte de transformare și inovare dar și de inițiative de reorganizare care să le facă capabile să facă față acestui mediu turbulent din exterior, să ne uităm la felul în care acești manageri care se confruntă cu aceste emoții negative pot fi sprijiniți prin coachingul profesionist.

Coachingul pentru a face față furiei

Sunt mulți oameni furioși în mediul organizațional. Uneori au capacitatea de a exprima această furie în mod neagresiv, non violent, fără a ridica tonul. Fie stăpânesc arta comunicării asertive, fie internalizează și își fac rău, crescându-și nivelul de stres care produce diverse tulburări la început ușoare apoi, tulburări care se permanentizează și, de foarte multe ori, se îmbolnăvesc.

De multe ori însă, numărul de decibeli crește sau fermitatea cu care sunt exprimate cerințe sau sunt oferite informații este exagerată sau nepotrivită momentului. Crește astfel nivelul de tensiune la nivelul echipelor și ideea de colaborare în echipe sau între echipe se alterează foarte mult.

Furia este declanșată de așteptări nerealiste și neîmplinite. Facem erori de estimare sau punem presiune pe noi înșine și pe cei din jur înfuriindu-ne când aceste așteptări nu se împlinesc. Auzi uneori afirmații de genul ”nu îmi pasă!”.

Mai există un anumit tip de furie care are legătură cu încălcarea valorilor. ”Nu mai mințiți!” spunea una dintre clientele mele, referindu-se la felul în care uneori se ascunde lipsa de performanță în organizație, declarându-se revoltată. ”Simt că mă sui pe pereți când îi aud cum susțin lucruri despre care știu că sunt complet neadevărate, mă înfurie și uneori izbucnesc pentru că, se bagă lucruri sub preș care ne vor exploda în față, mai târziu!”

Într-un spațiu confidențial și lipsit de judecată de valoare, așa cum este spațiul conversației de coaching, un manager care trece prin astfel de situații poate găsi ocazia să clarifice care sunt butoanele sale fierbinți și ce anume creează această furie sau revoltă. El poate recadra și analiza așteptările sale și le poate reformula, fără emoția care distruge claritatea, printr-un ghidaj adecvat, într-o manieră mult mai realistă care să nu provoace aceste reacții puternice și să rămână într-un spațiu în care își poate permite un dialog și o analiză rațională.

În același spațiu, se așază de foarte multe ori discuția despre valori personale și ce este important să respectăm între noi în momentul în care lucrăm împreună sau avem provocări comune, în așa fel încât, în momentul în care aceste valori sunt încălcate sau nu sunt onorate într-un fel care să mențină încrederea, liderul respectiv să poată fi pregătit să susțină o discuție și să exprime ceea ce simte într-un fel care să educe în jurul său și nu să provoace reacții defensive sau agresive. Este ca o repetiție pentru o discuție dificilă, uneori.

Coachingul pentru a face față îngrijorării

Anxietatea în legătură cu viitorul sau îngrijorarea în privința atingerii rezultatului sunt alte 2 emoții care se aduc adesea în discuție în sesiunile de coaching și sunt exprimate de manageri cu un profund sentiment de responsabilitate și de dorință de a reuși alături de echipele lor. Sunt mai multe surse pentru această anxietate și îngrijorare. Una dintre ele este dată de modificările foarte rapide care au loc fie în industriile reglementate în România sau Europa fie din cauza efectului pe care fenomenul inflației și toate efectele războiului din Ucraina îl au asupra mediului economic și a bonității firmelor lor sau a capacității de finanțare. Alteori de managementul la distanță și sentimentul că nu au control, alteori de fluctuația prea mare și teama că rezultatele nu se pot obține, alteori de dificultatea de a stabili o relație cu cei foarte tineri. Sau altele…

Dacă ne uităm la un nivelul de mijloc al organizației sau chiar operațional, anxietatea și îngrijorarea își găsesc sursa în felul în care acești lideri se simt capabili să facă față lucrului cu echipe atât de mixte din punct de vedere generațional și reprioritizărilor mult prea frecvente care creează sentimentul de haos, aproape permanent.

Conversația de coaching sprijină ”punerea în ordine” a gândurilor și descifrării complexității, înțelegerii modelelor mentale și a presupunerilor sau ipotezelor care se nasc implicit sau explicit și influențează reacția emoțională de moment sau cvasi permanentizarea sentimentului de îngrijorare și are de a face, de multe ori, și cu regândirea convingerilor în legătură cu eșecul.

Coachingul pentru a face față tristeții și sentimentului de copleșire

Atunci când perioadele de presiune sunt îndelungate și se suprapun eventual cu relații dificile cu superiorul care nu rezonează întotdeauna cu modul tău de a gândi sau de a face lucrurile și nu-ți oferă un feedback care să te ghideze, poate apărea acest sentiment de copleșire și chiar nostalgia după perioade trecute în care ai făcut față sau tristețea că, deși te străduiești nu reușești să găsești o soluție, ajungând să te simți neînțeles. Una dintre clientele mele care a venit în coaching cu o astfel de senzație de copleșire și tristețe că orice ar face pare că nu corespunde așteptărilor, era într-o situație de promovare și creștere considerabilă a anvergurii postului dar și într-o relație de subordonare cu un manager dintr-o altă țară, cu un altfel de specific cultural în abordarea anumitor situații dificile. Acest sentiment de a nu fi înțeles și de a nu fi privit cu empatie generează de multe ori astfel de emoții.

Într-un spațiu cum este conversația de coaching în care deși poți exprima, fără a fi judecat, felul în care treci prin aceste situații, lucrurile nu rămân doar la stadiul de împărtășire ci, printr-un ghidaj adecvat, ești sprijinit să definești ce ar însemna un progres pentru tine și să reflectezi la felul în care ai putea acționa pentru a face acest mic progres stabilindu-ți niște obiective care să recanalizeze energia și să poată oferi perspective noi în situația care îți provoacă reacția emoțională despre care am vorbit.

Simt nevoia să subliniez faptul că nu suntem feriți niciunul dintre noi de experimentarea unor astfel de emoții și, recunoașterea lor și acceptarea lor este un pas foarte important în recalibrare și în regăsirea autonomiei și a puterii de acțiune, așa cum prevede rolul de leadership.

Toate cele de mai sus necesită conectare cu propria persoană, cu propriul set de valori, onestitate față de sine, trecerea în revistă a tuturor presupunerilor și ipotezelor de la care pleci în momentele în care constați aceste emoții și un partener de încredere. Lucrul cu un coach experimentat facilitează accesul la ”lucruri pe care nu mai ești capabil sa le vezi” în situații de presiune sau la recâștigarea încrederii în sine și remotivare.

Despre Madi Rădulescu

Madi Rădulescu, MCC, MBA, Managing Partner MMM Consulting. Este un facilitator, trainer și coach de echipă experimentat care adună peste 25 ani de experiență de lucru cu leaderi în companii mari, multinaționale. De peste 13 ani este coach executiv și în 2019 i-a fost acordat premiul Gold Coach Award conform Romanian L&D Industry, survey la care au participat peste 570 manageri și specialiști de resurse umane.

Este pasionată de dezvoltarea leaderilor, de impactul pe care îl poate crea dând acestora acces la perspective multiple, la propriile resurse, sprijinindu-i să își asume rolul cu încredere întelegându-și propriile valori și credințe.

A obținut multiple certificări de coaching, management și leadership, este membru ICF – MCC – Master Certified Coach, cea mai înaltă acreditare globală, consultant certificat pentru metodologiile Persona Global și PerformanSe și a derulat proiecte în multe țări Europene.