de Madi Rădulescu, Managing Partner MMM Consulting
Conflictul între directorii unei companii sau care ia naște într-o echipă de management este ceva obișnuit. Poate apărea instant sau se poate dezvolta și amplifica în decursul timpului și are multe surse. Mă voi referi aici mai ales la conflictele din echipa managerială de la vârful organizației, Boardul companiei sau Echipa de Senior Management, indiferent de numele pe care această echipă îl poartă în organizație.
Sunt câteva surse care fac ca între membrii echipei de top management să apară și să fie întreținute conflicte care pot deveni personale dacă nu sunt abordate cu măiestrie și la timp. Conflictul nu are întotdeauna o conotație negativă în echipa de board și abordarea acestuia cu deschidere și constructivism poate duce la schimbări organizaționale care să stimuleze dezvoltarea sau transformarea acesteia.
Sunt foarte multe situațiile în care, dacă starea conflictuală nu a fost abordată la timp și constructiv, conflictul evoluează subminând autoritatea unor membri ai echipei sau chiar a liderului acesteia, încurajează folosirea influenței și crearea bisericuțelor și, în final, crearea acelei ”politici” la nivelul organizației de cele mai multe ori neproductivă și percepută negativ de oamenii din companie. Ce motiv mai bun să nu colaborezi la nivelul N – 2 sau mai jos în organizație decât faptul că ”șefii acolo sus oricum nu se înțeleg”.
Iată câteva surse uzuale ale conflictului în echipa de conducere.
Felul în care au loc și sunt conduse ședințele de management
Ședința este un spațiu obișnuit oricărei echipe de management și este locul în care rutina se instalează cel mai ușor, mai ales rutinele neproductive care apar sub influența presiunilor zilnice și a priorităților perpetuu în schimbare. Sunt foarte puține echipe care țin separat temele de strategie de cele operaționale sau care folosesc leadership-ul distribuit și roluri alocate prin rotație în ședință. Toate acestea sună foarte simplu și totuși ies din obiceiurile membrilor echipei poate din sentimentul că irosesc timpul sau că se cunosc deja suficient de bine pentru a nu mai fi nevoie să aibă un anumit tip de structură și de abordare interpersonală.
Ședința de management are nevoie să existe și să se desfășoare în așa fel încât oamenii să iasă din aceasta cu claritate, cu decizii asumate, cu sentimentul că se pot baza pe colegii lor în implementarea acestor decizii, un sentiment bun ca fost un spațiu sigur de gândire și de dezbatere. Doar că, uneori nu există dezbatere de acest fel ci, există mai degrabă o atmosferă combativă în care nu toată lumea este egală și în care multe puncte de vedere se impun mai degrabă prin forța anumitor argumente sau comportamente. Uneori conduc la un conflict instant, alte ori conflictul este latent sau mocnit.
Comportamentele și atitudinile directorilor
Aceste comportamente sunt principala sursă de cultură organizațională, de multe ori directorii uitând de acest aspect și considerând justificate anumite reacții în legătură cu situația din teren sau cu soluțiile și propunerile pe care le aduc colegii lor în ședința de management.
Când spun ”sursă de cultură organizațională” mă refer la faptul că, prin oglindire, comportamentele pe care directorii le au unii față de ceilalți sunt de multe ori insinuate și în echipele lor. Atitudinea față de ”cei de la financiar” sau ”ăia de la vânzări” sau exprimări de tipul ”s-a decis” neutru și impersonal, în momentul în care decizia vine dintr-un forum din care tu faci parte, toate acestea conduc la generarea unei atitudini care nu sprijină angajamentul și entuziasmul față de deciziile cu care te duci în fața echipei tale.
În mod evident, genul acesta de atitudini conduce la conflict cu prima ocazie în care ceva nu merge bine. Totul e ok atunci când trebuie să se schimbe ceva la celelalte departamente.
În orice organizație și, desigur, în orice echipa de management, există comportamente și atitudini explicite dar și implicite. De exemplu, convingeri deprinse în timp despre cum se iau deciziile (aparent de neschimbat), presupuneri legate de dreptul de a interveni sau de a exprima o opinie (nu suntem toți egali sau nu contribuim decât dacă suntem de specialitate), sau ipoteze despre oportunitatea de a interveni sau de a păstra opiniile pentru tine. Starea de tensiune și disponibilitatea de colaborare este direct influențată de toate acestea. De ipotezele și presupunerile de la care se pleacă.
Procesele și structura de management financiar a organizației
Cu alte cuvinte, cine are influența cea mai mare asupra deciziilor în privința resurselor și a bugetelor în organizație. Devin directorul general sau directorul financiar oamenii asupra cărora se canalizează atât atenția și intenția de influență dar și supărarea atunci când celelalte departamente nu obțin resursele pe care le doresc? Dacă echipa este capabilă să asume decizii consensuale în privința felului în care se alocă și se generează resurse atunci, dezbaterile vor fi pentru a se căuta soluții de echilibrare. Dacă însă aceste decizii sunt impuse, fie de către o anumită funcțiune fie de către ierarhie, ceilalți membri ai echipei de management vor accepta în final (pentru că știm cu toții cum funcționează organizația) dar pot păstra resentimente sau pot ajunge la o gândire competitiv comparativă care fragilizează relațiile și împing echipa managerială într-o zonă de formalism care afectează relațiile și împing echipa managerială într-o zonă de tensiune.
Schimbarea structurii echipei manageriale prin achiziții sau fuziuni
Aceasta este o sursă clasică de tensiune pentru că, echipa combinată revine într-un stadiu incipient de formare și se schimbă complet dinamica, alianțele. Percepția membrilor echipei asupra noilor veniți poate influența rapiditatea de integrare și disponibilitatea de colaborare. Acestor echipe in formare este nevoie să li se acorde sprijin și lucrul cu un facilitator extern, cu un coach de echipă care să sprijine echipa să devină un spațiu de siguranță psihologică pentru toți membrii acesteia poate fi o investiție foarte bună.
Siguranța psihologică înseamnă mai multe aspecte, conform ultimelor studii publicate (Timothy R. Clark, The 4 Stages of Psychological Safety: Defining the Path to Inclusion and Innovation): înseamnă să te simți în siguranță în privința contribuției tale, să te simți în siguranță dacă nu știi și ai nevoie să înveți de la ceilalți, să te simți în siguranță să aduci în discuție o eroare sau greșeală, a ta personală sau a celorlalți, provocându-i și, înseamnă siguranța psihologică legată de incluziune (cine ești și acceptarea ta ca ființă umană, fără judecată). Sunt foarte puține echipele de management în care se manifestă toate cele patru forme de siguranță psihologică pentru că există foarte multe așteptări și judecăți de valoare legate de nevoia de competență și așteptarea că dacă ai ajuns în acest loc e nevoie să știi în orice situație ce ai de făcut. Doar că realitatea este foarte departe de acest scenariu în condițiile mediului VUCA în care trăim.
În cazul unei echipe de top management cu componență mixtă, cu membrii care provin din două companii care fuzionează, această siguranță psihologică are nevoie să fie construită cu multă atenție. Este foarte posibil ca lipsa acesteia să fie sursa unor tensiuni ulterioare care să reducă foarte mult capacitatea de adaptare și de colaborare între membrii unei companii care este dintr-o dată, poate, mai mare, acoperă o gamă mai diversă de produse și de clienți și, are de făcut nenumărate integrări de sisteme sau schimbări în modul de lucru. Cu atât mai mult, eliminarea conflictului distructiv și grija de a menține orice discuție într-o zonă constructivă, crește ca importanță.
Concluziile diferitelor audituri, interne sau externe
Nu e nevoie să intrăm aici în prea multe detalii. Oricine a trecut prin astfel de audituri știe că acesta sunt sursa de stres și de presiune și de multe ori sursă de conflict între membri unei echipe de management. Probabil că aici, repoziționarea față de concluziile auditului și reorientarea către găsirea de soluții de îmbunătățire este o strategie care să dea rezultate pe termen lung.
Viziune diferită asupra felului în care se pot atinge obiectivele organizației
Acest tip de diferență de opinie poate fi unul dintre cele mai sănătoase lucruri care se pot întâmpla unei echipe de management, cu condiția ca membrii acesteia să construiască unul pe viziunea celuilalt și să o completeze cu propria viziune în loc să o pună în contradicție și să se blocheze la un moment dat în opinii complet contrare. Din păcate competitivitatea este de cele mai multe ori mai puternică decât colaborarea.
Dezbaterile pe teme de strategie sau discuțiile despre felul în care pot fi folosite cel mai util resursele companiei fac parte chiar din arsenalul de responsabilități al unei echipe de top management. De foarte multe ori aceste aspecte strategice sunt amestecate cu chestiuni operaționale care blochează posibilitatea de a avansa pe subiect. Acest obicei poate menține membrii echipei de top management în tensiune pentru că este posibil să vină așa din realitatea operațională curentă (explicit sau conflict latent) și nu mai sunt capabili să aprecieze contribuția altora. Este nevoie ca atât liderul echipei, cât și ceilalți manageri să creeze un climat constructiv în care să separe temele și să mențină orientarea tuturor către viitor și către soluții.
În Boardul director este un membru sau sunt mai mulți membri ai unei familii
În mediul corporatist acest lucru poate fi mai rar întâlnit, însă în mediul antreprenorial, mai ales sunt companiile care au crescut foarte mult, poate fi un fapt obișnuit. În cazul în care o corporație face o achiziție din rândul companiilor antreprenoriale, se poate ca în echipa de management nou formată să existe membrii ai aceleiași familii. Am lucrat cu astfel de echipe și dinamica relațiilor este diferită de situația în care nu există relații de această natură sau miză personală. Uneori, conflictul se poate naște între unul dintre membrii familiei și restul colegilor și celălalt membru al familiei poate fi pus într-o situație dificilă, mai ales dacă trebuie luate decizii sensibile în privința alocării resurselor. Alteori este vorba despre sentimentul celorlalți în legătură cu potențialele discuții ”în afara săli de ședință” sau diferite căi de a se sprijini unul pe celălalt care, fac să dispară sentimentul de echitate în cadrul echipei de management.
Sunt foarte multe companii care au reguli în privința acestor aspecte dar sunt și companii în care situația se găsește și necesită atenție din partea leadershipului.
Un caz similar este, în cazul companiilor antreprenoriale, implicarea directă a acționarului în viața operațională de zi cu zi și felul în care se manifestă puterea și se iau deciziile. Dacă există membrii echipei de management care provin din alt mediu și care sunt recrutați, venind dintr-o altă cultură de firmă, aceștia se pot adapta mai greu și pot apărea tensiuni legate de nevoia de autonomie, nevoia de claritate în privința obiectivelor și obținerea de resurse.
Roluri și responsabilități neclare
Schimbările organizaționale au dinamică mare și uneori dezvoltă zone gri reducând din claritatea responsabilităților tradiționale. Procesele se schimbă cu o viteză mai mare decât capacitatea de documentare a acestora. Nu de puține ori apare întrebarea ”…cine se ocupă de asta?” sau ”…de ce intră în responsabilitatea noastră?”
În momentul schimbării structurii unei organizații, a schimbării de management sau a transformării unor procese, discuția despre reclarificarea rolurilor și responsabilităților devine una de igienă organizațională. Doar că, acesta este un proces care necesită negociere, necesită o reîmpărțire teritorială și discutarea atașamentelor care se dezvoltă în timp. Foarte ușor te poți trezi într-un blocaj în care există membri ai echipei de management care nu sunt dispuși să-și reorganizeze activitățile personale și pe ale departamentului pentru a acoperi zonele gri și a răspunde nevoii actuale a businessului. Poate nu refuză vehement da rămână constant. Și acesta este un tip de tensiune care reflectă conflictul în echipa de management.
Cum poate sprijini un proces de coaching de echipă ameliorarea acestor situații?
În primul rând, un coach de echipă se uită la echipă în ansamblul său și nu servește agenda particulară a vreunui membru al acesteia. El poate fi perceput și acceptat ca fiind neutru și obiectiv, poate oferi observații și poate pune întrebări pe care echipa evită să le verbalizeze.
În parcursul procesului de reflecție echipa este invitată să se gândească în ce fel situațiile tensionate sau conflictuale pe care le au influențează performanța și capacitatea de a lua decizii. Coachul este observator și facilitator și poate expune presupunerile de la care pornesc oamenii și preferințele lor în privința soluționării situațiilor.
Motivul prezenței unui coach de echipă poate fi faptul că acesta va vorbi cu franchețe despre ”elefanții din încăpere” dar și cu tact și cu invitația de a reflecta și de a învăța din aceste experiențe.
Acesta va sprijini echipa să privească lucrurile și din alte unghiuri aducând noi perspective și o va sprijini să facă un pas înainte către o situație pe care aceștia și-o doresc mai puțin tensionată și mai eficientă.
Poate identifica tipare de gândire și de comportament care nu sunt neapărat benefice și poate invita echipa să lucreze la modificarea acestora. Nu în ultimul rând, va fi cel ce va crea un spațiu sigur de discuție și va crea posibilitatea de a se pune temele arzătoare pe masă, aplicând împreună cu echipa normele de funcționare eficientă ale acesteia.
Citiți și celelate articole dedicate Coachingului Executiv pe care le-am publicat începând cu 2022 și care conturează mai bine, pentru cei care nu au avut o astfel de experiență, beneficiile și oportunitățile pe care le aduce parteneriatul prin coaching.
Despre Madi Rădulescu
Madi Rădulescu, MCC, MBA, Managing Partner MMM Consulting. Este un facilitator, trainer și coach de echipă experimentat care adună peste 25 ani de experiență de lucru cu leaderi în companii mari, multinaționale. De peste 13 ani este coach executiv și în 2019 i-a fost acordat premiul Gold Coach Award conform Romanian L&D Industry, survey la care au participat peste 570 manageri și specialiști de resurse umane.
Este pasionată de dezvoltarea leaderilor, de impactul pe care îl poate crea dând acestora acces la perspective multiple, la propriile resurse, sprijinindu-i să își asume rolul cu încredere întelegându-și propriile valori și credințe.
A obținut multiple certificări de coaching, management și leadership, este membru ICF – MCC – Master Certified Coach, cea mai înaltă acreditare globală, consultant certificat pentru metodologiile Persona Global și PerformanSe și a derulat proiecte în multe țări Europene.
