de Madi Rădulescu, Managing Partner MMM Consulting
Acum vreo 14 ani unul dintre clienții mei, un expatriat care conduce operațiunile din România ale uneia dintre cele mai importante fabrici de material industrial greu, m-a sunat să mă întrebe dacă citisem cartea lui Patrick Lencioni, Cele cinci disfuncţii ale unei echipe, o fabulă pentru lideri. La vremea aceea nu citisem și, după ce mi-am făcut lecțiile, am început călătoria coaching-ului de echipă cu foarte multe echipe de top manageri care își doreau să depășească disfuncțiile pe care și le recunoșteau, sau pe care le intuiau în felul în care lucrau unii cu ceilalți. Trebuie să recunosc că, în decursul anilor, experiența pe care am deprins-o lucrând cu acest cadru de referință creat de Lencioni, m-a ajutat să pot merge în arii mai profunde ale muncii de echipă, mai ales în mediile de la vârful organizațiilor unde credințele leaderilor în privința încrederii și a vulnerabilității, a felului în care un lider de la vârful organizației trebuie să se raporteze la rolul său, sunt foarte puternice și, adesea, destul de dificil de schimbat.
În acest articol nu vreau însă să mă refer la încrederea necesară între membrii unei echipe de la vârful organizației. Încredere este în egală măsură fundamentul de la care se pornește totul, dar este și un rezultat al felului în care membrii echipei de top își definește scopul tematic cât mai clar și lucrează conștient și consecvent asupra acestuia. Realitatea a arătat, în decursul timpului, că definirea acestui scop tematic al echipei poate fi foarte dificilă.
Ce este scopul tematic?
Un scop tematic reprezintă un subiect foarte important care ramane în topul priorităților pentru organizație într-o anumită perioadă de timp. De exemplu o reorganizare de activități cu scop de reducere a timpului de lansare în piață a unor produse sau crearea unei culturi a digitalizării pentru a reuși un serviciu rapid către clienți sau, un alt tip de scop tematic, obținerea unui anumit tip de clienți pentru companie, clienţi care să asigure creștere sustenabilă. Scopul tematic este ”acel ceva” ce va fi pe primul loc în agenda fiecărui membru al echipei de tot management în următoarele 9-12 luni, indiferent de funcția organizațională pe care acesta o conduce. Din acest scop tematic derivă toate obiectivele organizației și, ulterior, obiectivele fiecărei funcțiuni de business.
De cele mai multe ori, într-o echipă de top management există presupunerea că toată lumea știe și împărtășește acest scop tematic, însă realitatea dovedește că membrii echipei se uită din unghiuri diferite și nu agreează la unison care este acel scop unic care ghidează deciziile lor în următorul interval de timp. Pentru că, un scop tematic este unic. Iar discuția de a alege acel scop care să fie în fruntea listei tuturor, de multe ori, este una dificilă.
O altă caracteristică a scopului tematic ce ridică probleme și dezbateri este că acesta se definește calitativ. Abia după definiția și acordul care se obține în privința priorității unice pentru următoarele luni se cascadează, din acest scop, obiective măsurabile și tangibile.
Dificultatea vine, nu neapărat din faptul că există un nivel înalt de dezaliniere în echipa de top management ci, pentru că exercițiul pare abstract și teoretic. Elementele scopului tematic par același lucru spus cu alte cuvinte și managerii de la vârful unei organizații, de cele mai multe ori, oameni pragmatici care au nevoie de cifre, au tendința de a trece cu rapiditate peste această etapă, având sentimentul ambiguității și a faptului că le scapă propriile priorități printre degete.
Ce face important acest scop tematic?
Dezbaterea sănătoasă despre punctul în care este nevoie să conveargă toate eforturile organizaționale și eforturile fiecare funcțiune sau departament în parte conduce la ceea ce se numește asumarea responsabilității. În lumea aceasta VUCA, unde mai degrabă incertitudinea și ambiguitatea paralizează uneori procesul decizional sau de acțiune, generând temporizare de multe ori contraproductivă pentru rezultatele de ansamblu, dacă lucrurile nu merg conform scenariilor inițiale, unitatea echipei de conducere poate fi foarte ușor afectată. Nu prea ne mirăm când auzim povești din echipa de conducere în care unii lideri reclamă lipsa de colaborare a altor membrii și, în esență, pot raporta faptul că echipele de la nivelul de mijloc sau cel operațional eșuează în colaborare, ca o consecință a lipsei de claritate sau de decizie care vine de sus.
Un alt aspect în legătură cu angajamentul top managerilor observabil în multe echipe este felul în care acest angajament se manifestă deschis sau nuanțat, încorporând teama de un eventual eșec. În această lume în care nimic nu ne mai garantează succesul și complexitatea mediului solicită abilități bine consolidate de generare de scenarii și obținere rapidă a unui acord puternic în privința potențialelor linii de acțiune, lipsa calității acestui scop tematic unic creează mecanisme de analiză până la paralizie, de amânare a unor decizii și de întoarcere la discuții în buclă chiar dacă, aparent, s-au luat anumite decizii care ar facilita progresul.
Scopul tematic nu este despre a defini cu echipa de top management viziunea pe termen lung, este despre a fi capabili de a clarifica și stabili etapele intermediare de atingere a acestei viziuni deja stabilite, de focus pe intervale de timp previzibile pentru a da șansă sinergiiilor și colaborării să apară și să se manifeste. Viziunea se diluează și se îndepărtează în absența acestui scop tematic și întâlnirea de clarificare este, probabil, întâlnirea cea mai importantă a anului pentru fiecare echipă de leaderi. Înainte de orice discuție de buget, obiective specifice sau strategii.
Cum apar obiectivele conflictuale în lipsa unui scop clar definit?
Indiferent că organizația este operată funcțional sau matricial, șansa ca între diverse departamente să apară obiective conflictuale este foarte mare și întâlnită în marea majoritate a companiilor. Fie din cadrul matricii organizaționale se definesc obiective care apoi nu sunt discutate și armonizate la nivel local fie, dacă organizația are doar o structură funcțională, este ghidată după presupunerea că unele funcțiuni sunt mai importante decât celelalte și asta induce lipsa obiceiului de alinia sau de a implica pe toată lumea în armonizare a obiectivelor. Oricum o dai, șansa de a genera tensiune în organizație este foarte mare în momentul în care, funcționalitatea echipei de leadership se bazează pe exerciții bugetare, de multe ori construite pe baza de istoric în care, impactul eventualelor schimbări este greu de estimat și încorporat în scenariile de business. Sursă sigură de apariție a fenomenului de evitare a responsabilității în unele situații sau deplasare a mingii de la un departament la altul.
Într-o altă carte foarte valoroasă a lui Patrick Lencioni, Motivul, Autorul își pune problema găsirii motivului pentru care mulți lideri abdică de la responsabilități dificile, dar obligatorii pentru rolul lor. Una dintre aceste responsabilități este facilitarea discuției despre scopul și lucrul cu fiecare membru al echipei atât individual, cât și în ansamblul echipei, cu sau fără ajutorul unui coach de echipă care să sprijine atingerea acestui rezultat și procesul colaborativ implicat. Este o responsabilitate evitată pentru că implică foarte multă discuție și conceptualizare, argumentare abstractă, de multe ori, și este mult mai facil de a lucra pe bază de tabele și cifre, cu o eventuală forțare a asumării unor indicatori de performanță pentru că, nu-i așa, ”așa a fost întotdeauna”, ” așa trebuie”, ”nu avem ce să facem”…etc.
Leadership-ul la nivel de vârf are, fundamental, două convingeri de la care pleacă.
Prima este aceea că ”Dacă am ajuns aici, am ajuns pe baza muncii și efortului de mulți ani, am făcut sacrificii și, în consecință, merit să mă bucur de această poziție și organizația să mă urmeze. Înseamnă că am competența și abilitățile și poziția este doar confirmarea acestui lucru.” Pe baza acestei convingeri, procesul uneori lent și pe alocuri chinuitor până la definirea unui scop tematic care să fie clar și la care să adere fiecare membru al echipei, ajunge să fie evitat deoarece aduce o percepută pierdere de vreme și de energie și este ceva ce nu ar trebui să fie necesar din moment ce ”știm cu toții de ce suntem acolo”. Doar că, faptul că această discuție nu se poartă, nu elimină necesitatea ei și beneficiile pe care le-ar putea aduce inclusiv în a grăbi și a mobiliza resursele de care este nevoie în organizație pentru ca succesul să poată apărea.
Cea de-a doua convingere este despre faptul că liderul se consideră responsabil, că este datoria lui de a face lucruri pentru organizație și pentru echipa lui și, în consecință, această datorie și responsabilitate implică efort și dificultate care alimentează în foarte multe situații un soi de încrâncenare și de creștere în nivelul de autoritate al liderului. Nici în acest caz discuția despre scop și claritatea acestuia nu vine natural pentru că, de cele mai multe ori, liderul încearcă să vândă și să inducă un scop în care crede și, mai mult, dacă reacția echipei nu este imediată și nu se angrenează în discutarea și însușirea acestui scop, resimte responsabilitatea într-un fel care poate fragiliza încrederea în propria capacitate: ”Echipa mea nu rezonează pentru că este ceva în neregulă fie cu viziunea mea fie cu felul în care le pun problema, nu știu cum să fac, este ceva neregulă cu mine sau cu ei”. Nimic mai păgubos.
Pașii către un scop clar definit
Un prim pas important ar fi conștientizarea faptului că echipa de top management are nevoie de acest scop clar. Tema poate fi abordată fie individual cu ajutorul unui coach executiv fie, dacă echipa are relații bune interpersonale și este bine angajată în activitatea de zi cu zi, direct cu ajutorul echipei cu sprijinul unui coach de echipă care să faciliteze procesul, să ofere feedback echipei despre felul în care se angrenează în luarea acestor decizii și în procesul de analiză și definire a scopului, și care să mențină nivelul adecvat de responsabilitate pentru a nu grăbi sau amâna procesul și a revenit la vechile obiceiuri de raportare la obiectivele organizaționale.
Un al doilea pas important este stabilirea unor indicatori de performanță ai echipei și aici nu mă refer la indicator de performanță de business sau indicatori ai funcțiunilor și departamentelor reprezentate de membrii echipei de top management. Este vorba de acele măsurători care vor spune echipei că lucrează cum trebuie în sprijinul acestui scop și care se referă la procesul de lucru în echipă, de exemplu: capacitatea echipei de a reveni cu consecvență la scopul definit și de a aloca timp în mod recurent de cel puțin trei ori pe an pentru a revizui progresul către acest scop, și menținere a scopului ca fiind prioritatea numărul unu ai echipei de conducere. Un alt indicator ar fi capacitatea echipei de a stabili acorduri de lucru și de a le pune în practică cu consecvența, de a-și oferi feedback unul altuia și de a se menține reciproc responsabili pentru comportamentele agreate în aceste acorduri de lucru. Un alt indicator reflectă capacitatea echipei de a discuta și stabili care este setul de valori care va sprijini echipa pe parcursul anului, în timp ce lucrează la acest scop unic. La fel de importantă este măsurarea felului în care echipa reușește să clarifice rolurile fiecărui membru în atingerea scopului și fiecare membru să-și stabilească propriile obiective de progres în așa fel încât scopul să poată fi atins.
Un al treilea pas foarte important este felul în care se monitorizează parcursul către scop și se validează pe parcurs că diferitele obiective de business sau departamentale sprijină scopul tematic ales de echipa de top management.
Mai fac un ultim comentariu. Obiectivele de business urmăresc de obicei anul financiar al companiei respective. Fie anul calendaristic, fie alte modalități de a fixa anul financiar în funcție de compania mamă. (aprilie – martie sau august – Iulie, sau octombrie – septembrie). Pentru a evita mecanismul și automatismele implicate de rutinele generate de anul financiar al companiei și pentru a da echipei de top management posibilitatea de a lucra pe scopul tematic, concentrându-se pe ce este cu adevărat important pentru business și pentru echipa de top management, recomandarea pe care o fac este aceea de a face acest exercițiu de definire a scopului tematic la circa două, trei luni după ce obiectivele bugetare au fost stabilite. În acest fel, scopul tematic al echipei nu va fi confundat cu rezultatul de business proiectat. Și asta deoarece, echipa de top management nu este responsabilă de obținerea rezultatului de business, ci de punerea în operă a tuturor acelor direcții, acțiuni, climat, cultură, schimbări care vor facilita organizației obținerea de rezultate. Scopul tematic este despre acest proces de facilitare a succesului.
Căutați să aflați mai multe despre modul în care puteți crește și dezvolta echipa voastră, dezvolta organizația și oamenii săi citind și celelate articole dedicate Coachingului Executiv pe care le-am publicat și care conturează mai bine, pentru cei care nu au avut o astfel de experiență, beneficiile și oportunitățile pe care le aduce parteneriatul prin coaching atât la nivel individual cât și de echipă.
Despre Madi Rădulescu
Madi Rădulescu, MCC, MBA, Managing Partner MMM Consulting. Este un facilitator, trainer și coach de echipă experimentat care adună peste 25 ani de experiență de lucru cu leaderi în companii mari, multinaționale. De peste 13 ani este coach executiv și în 2019 i-a fost acordat premiul Gold Coach Award conform Romanian L&D Industry, survey la care au participat peste 570 manageri și specialiști de resurse umane.
Este pasionată de dezvoltarea leaderilor, de impactul pe care îl poate crea dând acestora acces la perspective multiple, la propriile resurse, sprijinindu-i să își asume rolul cu încredere întelegându-și propriile valori și credințe.
A obținut multiple certificări de coaching, management și leadership, este membru ICF – MCC – Master Certified Coach, cea mai înaltă acreditare globală, consultant certificat pentru metodologiile Persona Global și PerformanSe și a derulat proiecte în multe țări Europene.
