În ultimul an, tema profesioniștilor proveniți din mediu privat, care ar putea să revitalizeze aparatul de stat a fost pe buzele tuturor. Am avut parte de un guvern format din tehnocrați, mulți dintre ei, specialiști, cu cariere de succes în spate.
Deși s-au făcut mici progrese, toți au acuzat birocrația, sistemul și mentalitățile învechite pe care le-au găsit în instituțiile statului.
Mai mult, în anii precedenți s-a tot încercat revitalizarea companiilor deținute de stat prin angajarea de manageri independenți, cu performanțe notabile în companii private. Cu toate că s-au primit finanțări, s-au făcut modernizări, s-au adus oameni tineri, performanțele companiilor de stat din România sunt încă în urma celor similare din Vest: nu sunt nici profitabile, cu mici excepții, și nu sunt nici măcar eficiente. Prin urmare, de ce este performanța sinonimă cu mediul privat? HPDI, companie specializată în soluții de leadership și dezvoltare a resurselor umane, a analizat acest subiect și a conturat 6 motive din cauza cărora managerii din mediul privat nu mai performează în același mod atunci când lucrează “la stat”.
„Am avut șansa să cunosc sute de lideri autentici, manageri valoroși, strategi și vizionari care au schimbat organizații, însă toți în mediul privat. Fără excepție, companiile de stat au o inerție a lor, o mișcare browniană atât de vicioasă încât performanța moare la intrare. Maxima comunistă «ziua trece, leafa merge», pare că este filosofia angajaților de la stat, unde întâlnești invariabil monotonie, oameni fără pasiune și supărați pe viață”, spune Petru Păcuraru, fondatorul HPDI și specialist în leadership.
Așadar ce se întâmplă cu aceste talente și acești creatori în companiile private, care fac tranziția dintre administrație publică și companii de stat? Cum ajung acești „supereroi” să își piardă puterile până la limita ridicolului în unele situații?
Petru Păcuraru identifică 6 motive esențiale din cauza cărora managerii din „privat” nu fac față la „stat”.
1. Sistemul funcționează diferit: o organizație privată se bazează pe performanță și rezultate, una “de stat” e politizată și se construiește pe favoritisme. Iar timpul acordat celor aduși să schimbe asta e scurt și foarte scurt, aproape inexistent. După 3 luni toți se așteaptă să vadă o organizație reformată.
2. Birocrația excesivă face ca organismul respectiv să fie inert și să se miște greoi. Spre exemplu, dacă dorești să concediezi pe cineva, care nu face ce trebuie, e nevoie să te pregătești de un an de procese, proceduri, aprobări, evaluări. Să modifici salariile, beneficiile, constrângerile, programul, obiectivele, îți va consuma mai mult timp decât orice mandat vei avea pentru a conduce acea instituție. Așadar, e mai simplu să accepți limitările și să încerci să lucrezi cu ingredientele pe care le ai la îndemână.
3. Resursa umană limitată nu doar ca volum, dar mai ales din punctul de vedere al competențelor. Ești nevoit să joci în liga așteptărilor cele mai înalte cu o echipă perimată, decrepită și neîncrezătoare. Asta dacă nu discutăm și despre corupție, parti-pris și nepotisme, pentru că atunci lucrurile sunt și mai complicate.
4. Sistemul nu permite evaluarea obiectivă, nimeni nu știe ce face fiecare și dacă e bine. Nu există obiective clare, un intrument de măsură, dar mai presus de toate, dorința de performanță.
5. Gradele tale pe umărul de supermanager sunt strălucitoare doar în contextul organizației din care făceai parte. Cu alte cuvinte, te-ai descurcat să crești acolo, să înțelegi cum funcționează o companie, dar terenul nu este atât de fertil peste tot. Toate recomandările din lume nu te vor ajuta să creezi performanță acolo unde nu sunt oameni, nu sunt bugete, nu există un istoric de performanță, nu există susținere și suport, și unde încă nu ești suficient de apt să faci foc fără lemne.
6. Și în tot sistemul deja greoi, apare periodic și Consiliul de Administrație format din persoane care au un anumit mandat să reprezinte diverse cauze și interese. De cele mai multe ori, acestea nu sunt aceleași cu ale managerului. Astfel că, apare o nouă comisie care va filtra toate deciziile pe care acesta vrea să le ia, comisie care nu va rezona la bunele intenții sau viziunea inovatoare a managerului.
„Evident că nu este un singur motiv, este o combinație între ele, sau, de cele mai multe ori, toate. Cred că orice sistem, oricât de dificil este de manageriat se poate conduce și reforma cu răbdare, bune intenții, capul jos și multă, multă, enorm de multă muncă. Și manageri competenți pe bune, nu doar în CV”, conchide Păcuraru.
